TIÊU CHUẨN QUỐC GIA TCVNISO 10014:2008 (ISO 10014:2006) VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG – HƯỚNG DẪN ĐỂ THU ĐƯỢC CÁC LỢI ÍCH KINH TẾ VÀ TÀI CHÍNH
TCVN ISO 10014 : 2008
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG – HƯỚNG DẪN ĐỂ THU ĐƯỢC CÁC LỢI ÍCH KINH TẾ VÀ TÀI CHÍNH
Quality management – Guidelines for realizing financial and economic benefits
Lời nói đầu
TCVN ISO 10014:2008 hoàn toàn tương đương với ISO 10014:2006
TCVN ISO 10014:2008 do Ban kỹ thuật tiêu chuẩn TCVN/TC 176 Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng biên soạn, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đề nghị, Bộ Khoa học và Công nghệ công bố.
Lời giới thiệu
Tiêu chuẩn này hướng tới đối tượng là lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Tiêu chuẩn cung cấp hướng dẫn để thu được các lợi ích kinh tế và tài chính thông qua việc áp dụng hiệu quả tám nguyên tắc quản lý chất lượng được nêu trong TCVN ISO 9000:2007. Các nguyên tắc đó được gọi là “nguyên tắc quản lý”. Tiêu chuẩn này cung cấp cho lãnh đạo cao nhất các thông tin nhằm áp dụng hiệu quả các nguyên tắc quản lý và chọn lựa phương pháp cũng như công cụ giúp đảm bảo cho sự thành công của tổ chức. Phụ lục A đưa ra bản tự đánh giá giúp tổ chức phân tích mức độ yếu kém và công cụ ưu tiên sử dụng.
Tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên các nguyên tắc quản lý tương tác nhằm phát triển các quá trình tạo thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Các nguyên tắc quản lý bao gồm:
a) hướng vào khách hàng,
b) sự lãnh đạo,
c) sự tham gia của mọi người,
d) cách tiếp cận theo quá trình,
e) cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý,
f) cải tiến liên tục,
g) quyết định dựa trên sự kiện,
h) quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng.
Việc chấp nhận các nguyên tắc quản lý nêu trên là quyết định chiến lược của lãnh đạo cao nhất. Điều này cũng khẳng định mối quan hệ giữa hiệu quả quản lý và lợi ích kinh tế, tài chính thu được. Việc triển khai các phương pháp và công cụ phù hợp thúc đẩy sự phát triển cách tiếp cận theo hệ thống nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế và tài chính.
Thông thường lợi ích kinh tế đạt được thông qua việc quản lý hiệu quả các nguồn lực và thực hiện các quá trình thích hợp nhằm cải tiến giá trị tổng thể của tổ chức. Lợi ích tài chính là kết quả thể hiện bằng tiền sự tiến bộ của tổ chức thông qua các hoạt động quản lý hiệu quả chi phí của mình.
Việc tích hợp thành công các nguyên tắc quản lý phụ thuộc vào việc áp dụng cách tiếp cận theo quá trình và phương pháp luận “Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động” (PDCA). Cách tiếp cận này cho phép lãnh đạo cao nhất đánh giá các yêu cầu, lập kế hoạch hành động, phân bổ nguồn lực thích hợp, thực hiện các hành động cải tiến liên tục và đo lường kết quả nhằm xác định tính hiệu quả. Cách tiếp cận này cũng cho phép lãnh đạo cao nhất đưa ra các quyết định liên quan đến việc xác định các chiến lược thương mại, phát triển sản phẩm mới hoặc thực hiện các thỏa thuận tài chính.
Lợi ích kinh tế và tài chính có thể là kết quả của việc áp dụng các nguyên tắc quản lý, bao gồm:
– tăng lợi nhuận,
– tăng doanh thu,
– cải tiến hoạt động ngân quỹ,
– giảm chi phí,
– cải thiện lưu thông tiền mặt,
– tăng tốc độ thu hồi vốn đầu tư,
– nâng cao khả năng cạnh tranh,
– giữ được khách hàng,
– cải tiến hiệu lực của việc đưa ra quyết định,
– tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực sẵn có,
– nâng cao trách nhiệm của nhân viên,
– cải thiện nguồn vốn chất xám,
– tối ưu hóa, tăng cường hiệu lực và hiệu quả các quá trình,
– cải tiến hoạt động chuỗi cung ứng,
– giảm thời gian đáp ứng sản phẩm cho thị trường, và
– gia tăng hiệu quả hoạt động, uy tín và sự tin cậy của tổ chức.
Tiêu chuẩn này có thể áp dụng cho tất cả các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, phần mềm, phần cứng và vật liệu chế biến. Tiêu chuẩn cũng thích hợp cho thành phần kinh tế tư nhân và công cộng, đồng thời cung cấp các hướng dẫn hữu ích không phụ thuộc vào số lượng nhân viên, sự đa dạng của sản phẩm, doanh thu, mức độ phức tạp của quá trình hay số lượng địa điểm. Tiêu chuẩn này cũng giúp cho các tổ chức công cộng và tổ chức chính phủ đạt được sự tăng trưởng và phát triển bền vững về kinh tế.
QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG – HƯỚNG DẪN ĐỂ THU ĐƯỢC CÁC LỢI ÍCH KINH TẾ VÀ TÀI CHÍNH
Quality management – Guidelines for realizing financial and economic benefits
1. Phạm vi áp dụng
Tiêu chuẩn này đưa ra các hướng dẫn nhằm thu được các lợi ích kinh tế và tài chính từ việc áp dụng các nguyên tắc quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9000.
CHÚ THÍCH: Trong tiêu chuẩn này, các nguyên tắc trên được gọi là “các nguyên tắc quản lý”.
Tiêu chuẩn này nhằm vào lãnh đạo cao nhất của tổ chức và bổ sung cho TCVN ISO 9004:2000 trong việc cải tiến hoạt động. Tiêu chuẩn cung cấp ví dụ về các lợi ích có thể đạt được và xác định các phương pháp cũng như công cụ quản lý sẵn có trợ giúp cho việc đạt được các lợi ích này.
Tiêu chuẩn này đưa ra các hướng dẫn và các khuyến nghị, và không sử dụng cho mục đích chứng nhận, qui định hay hợp đồng.
2. Tài liệu viện dẫn
Các tài liệu viện dẫn dưới đây rất cần thiết cho việc áp dụng tiêu chuẩn này. Đối với các tài liệu ghi năm công bố thì áp dụng bản được nêu. Đối với các tài liệu không ghi năm công bố thì áp dụng bản mới nhất, bao gồm cả các sửa đổi.
TCVN ISO 9000:2007 (ISO 9000:2005), Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng
3. Thuật ngữ và định nghĩa
Tiêu chuẩn này áp dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN ISO 9000.
CHÚ THÍCH 1: Trong TCVN ISO 9000:2007, thuật ngữ sản phẩm (3.4.2) được định nghĩa là “kết quả của quá trình” và quá trình (3.4.1) được định nghĩa “tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác để biến đổi đầu vào thành đầu ra”. Thuật ngữ sản phẩm bao gồm bốn chủng loại sản phẩm chung nhất dịch vụ, phần mềm, phần cứng và vật liệu chế biến. Các thuật ngữ này được mô tả rõ hơn trong TCVN ISO 9000.
CHÚ THÍCH 2: Các tài liệu viện dẫn không thuộc bộ tiêu chuẩn TCVN ISO 9000 có thể đưa ra các thuật ngữ và định nghĩa khác.
4. Cấu trúc của tiêu chuẩn
4.1. Tiêu chuẩn này được thiết kế để trợ giúp lãnh đạo cao nhất của tổ chức nhận biết và thu được các lợi ích nhờ việc áp dụng các nguyên tắc quản lý. Để đạt được các lợi ích kinh tế và tài chính, tiêu chuẩn này xác định các quá trình liên quan cho từng nguyên tắc và đưa ra các ví dụ về phương pháp và công cụ để trợ giúp việc áp dụng các nguyên tắc này.
Giá trị gia tăng từ các lợi ích mong đợi cần phản ánh mối quan hệ tác động qua lại giữa các nguyên tắc, quá trình và tầm nhìn của tổ chức cũng như của các bên quan tâm.
4.2. Cách tiếp cận theo quá trình, tám nguyên tắc quản lý và phương pháp luận “Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động” (PDCA) được kết hợp trong điều 5. Sự kết hợp này được phản ánh trong các lưu đồ tại các điều từ 5.1 tới 5.8. Công cụ lựa chọn quan trọng để xác định điều khoản nào là phù hợp nhất cho hành động cải tiến ưu tiên là việc tự đánh giá (xem 4.3 và Phụ lục A).
Các ví dụ về phương pháp và công cụ có thể áp dụng được nêu trong các cột: Lập kế hoạch, Thực hiện và Kiểm tra ở mỗi lưu đồ. Danh mục các phương pháp và công cụ trong các cột này là chưa đầy đủ, do đó người sử dụng phải chọn lựa phương pháp và công cụ phù hợp nhất cho tổ chức của mình. Một số phương pháp và công cụ được sử dụng trong nhiều điều khoản cho thấy mối quan hệ tác động qua lại giữa các nguyên tắc.
Điều 5.6 “Cải tiến liên tục” giải thích cách tiếp cận PDCA có thể được áp dụng một cách hiệu quả cho việc hoạch định chiến lược và quá trình xem xét của lãnh đạo cao nhất nhằm thu được và cải tiến hơn nữa các lợi ích kinh tế và tài chính. Điều 5.6 được đưa vào cột Hành động của tất cả các điều khoản thuộc điều 5.
Đầu ra của việc thực hiện toàn bộ quá trình là các lợi ích kinh tế và tài chính. Các lợi ích có thể thu được chỉ mang tính ví dụ và không phải chỉ có vậy. Hình 1 thể hiện mô hình quá trình tổng thể để thu được các lợi ích kinh tế và tài chính.
4.3. Trước khi sử dụng bản câu hỏi tự đánh giá, nhóm đánh giá cần nắm vững các mô tả về mức độ hoàn thiện (Bảng A.1). Đầu tiên nhóm đánh giá cần sử dụng bản câu hỏi tự đánh giá ban đầu (Bảng A.2) để nhanh chóng có được cái nhìn tổng thể về mức độ hoàn thiện của tổ chức. Quá trình này cần được thực hiện trong khoảng 1 h. Thông tin thu được giúp cải tiến quá trình chọn lựa để tự đánh giá sau này và phải khuyến khích việc thực hiện các so sánh trong toàn bộ tổ chức, thông qua các đơn vị, bộ phận chức năng và giữa các công việc. Nếu như mức độ hoàn thiện trung bình đạt thấp hơn mức 3 đối với bất kỳ một nguyên tắc nào thì phải dẫn đến lợi ích đáng kể khi lãnh đạo cao nhất tiếp tục đánh giá nguyên tắc đó bằng bản câu hỏi tự đánh giá toàn diện (Bảng A.3).
4.4. Khi được chọn lựa, việc tự đánh giá một cách toàn diện cần được thừa nhận như một mốc quan trọng giúp đem lại giá trị gia tăng cho tổ chức, xứng đáng với khoảng thời gian đầu tư thêm để hoàn thành việc tự đánh giá này. Sau khi hoàn thành bản câu hỏi tự đánh giá, cần chuẩn bị một biểu đồ RADAR (Hình A.1) để có được cái nhìn trực quan về mức độ hoàn thiện của tổ chức. Sự phát sinh liên tục của biểu đồ RADAR minh họa một cách thường xuyên tiến trình của tổ chức.
Việc tự đánh giá giá trị gia tăng phụ thuộc vào việc kiên định thực hiện mục tiêu, sự công khai và tham gia hiệu quả của mọi người trong suốt quá trình đánh giá mức độ hoàn thiện. Nếu có vấn đề liên quan đến tính công khai thì cần xem xét để thực hiện việc hoàn thành bảng hỏi không ghi danh trên số lượng lớn các nhân viên.
4.5. Phụ lục B tóm tắt một số phương pháp và công cụ phổ biến. Danh mục này là không đầy đủ. Lãnh đạo cao nhất được khuyến nghị nên tìm hiểu thêm các phương pháp và công cụ sẵn có và áp dụng các phương pháp và công cụ phản ánh các nhu cầu cụ thể của tổ chức.
Hình 1 – Mô tả chung quá trình tổng thể
5. Áp dụng các nguyên tắc quản lý
5.1. Hướng vào khách hàng
“Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu rõ các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng vượt hơn sự mong đợi của họ.”
(TCVN ISO 9000:2007)
Hình 2 – Hướng vào khách hàng
5.2. Sự lãnh đạo
“Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
(TCVN ISO 9000:2007)
Hình 3 – Sự lãnh đạo
5.3. Sự tham gia của mọi người
“Mọi người ở tất cả các cấp là yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức”.
(TCVN ISO 9000:2007)
Hình 4 – Sự tham gia của mọi người
5.4. Cách tiếp cận theo quá trình
“Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình”.
(TCVN ISO 9000:2007)
Hình 5 – Cách tiếp cận theo quá trình
5.5. Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý
“Việc xác định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau như một hệ thống sẽ đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu đề ra”.
(TCVN ISO 9000:2007)
Hình 6 – Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý
5.6. Cải tiến liên tục
“Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải là mục tiêu thường trực của tổ chức”.
(TCVN ISO 9000:2007)
Hình 7 – Cải tiến liên tục
5.7. Quyết định dựa trên sự kiện
“Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin”.
(TCVN ISO 9000:2007)
Hình 8 – Quyết định dựa trên sự kiện
5.8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng
“Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị”.
(TCVN ISO 9000:2007)
Hình 9 – Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng
Phụ lục A
(Tham khảo)
Tự đánh giá việc áp dụng các nguyên tắc quản lý
A.1 Mô tả mức độ hoàn thiện
Trước khi sử dụng bản câu hỏi tự đánh giá, nhóm đánh giá cần nắm vững về các mô tả mức độ hoàn thiện (Bảng A.1). Khi trả lời các câu hỏi trong Bảng A.2 hoặc A.3, chọn mức độ hoàn thiện trong Bảng A.1 phản ánh đúng nhất tình trạng của tổ chức. Khi đánh giá về mức độ hoàn thiện ở các cấp độ khác nhau, cần đạt được sự đồng thuận. Ấn định điểm trung bình khi các mức độ hoàn thiện gần kề xuất hiện ngang nhau.
A.2 Bản câu hỏi tự đánh giá ban đầu
Bản câu hỏi tự đánh giá ban đầu (Bảng A.2) cung cấp cái nhìn tổng thể ban đầu về mức độ hoàn thiện của tổ chức. Có ba câu hỏi cho mỗi nguyên tắc quản lý. Kết quả cho điểm sẽ tạo thuận lợi cho việc chọn lựa nguyên tắc trong Điều 5 để bắt đầu quá trình cải tiến.
A.3 Bản câu hỏi tự đánh giá toàn diện
Giá trị gia tăng của một đánh giá toàn diện và đầy đủ (Bảng A.3) chỉ đạt được khi tổ chức giành thời gian và sự quan tâm thích hợp cho quá trình. Giành thời gian để làm quen với các mô tả mức độ hoàn thiện, thảo luận đi đến đồng thuận, làm rõ ý nghĩa và các đánh giá khác liên quan tới gia tăng giá trị cho toàn bộ quá trình. Sự tham gia chủ động của lãnh đạo cao nhất, ví dụ như thông qua hoạt động xem xét của lãnh đạo, chứng tỏ sự cam kết và thừa nhận về tầm quan trọng của quá trình này.
A.4 Biểu đồ RADAR
Ví dụ mô tả trong Hình A.1 đề xuất việc tổ chức phải xem xét các hành động ưu tiên thực hiện liên quan tới các nguyên tắc “hướng vào khách hàng” (5.1) và “sự tham gia của mọi người” (5.3).
Hình A.1 – Ví dụ về kết quả tự đánh giá (điểm trung bình): biểu đồ RADAR
Bảng A.1 – Mô tả mức độ hoàn thiện
|
Mức độ thành thạo |
Mô tả |
|
1 |
Không hoàn thiện, mức độ thực hiện 0 %, không có hành động trong thực tế hoặc chưa bắt đầu, không xảy ra tại tất cả các cấp độ.
Không có bằng chứng của việc thực hiện. Không có bằng chứng về cách tiếp cận hệ thống, không có mục tiêu mang tính khả thi trong thực tế. Không có hoạt động đo lường, các kết quả đo lường nghèo nàn hoặc không đánh giá được. Không chú ý thích đáng đến các nhu cầu và khiếu nại của khách hàng. Có một số ý tưởng tốt nhưng không tiến triển mà mới chỉ dừng ở mức độ mong muốn. |
|
2 |
Mức độ hoàn thiện thấp, thực tế đạt mức khoảng 25 %, hoạt động chỉ xảy ra ở một số khu vực trong thực tế.
Có bằng chứng của việc thực hiện. Cách tiếp cận mang tính thụ động, đối phó, chủ yếu là sửa chữa, khắc phục các vấn đề xảy ra. Bằng chứng về cách tiếp cận thực hiện hành động khắc phục còn hạn chế. Thông tin hoặc sự hiểu biết về các yêu cầu cải tiến ở mức giới hạn, có đạt được một vài mục tiêu và kết quả tốt. Sự hài lòng của khách hàng được chú ý hợp lý tuy nhiên mới có tiến bộ nhỏ trong việc làm hài lòng các bên quan tâm khác. Có sự thừa nhận về cách tiếp cận theo quá trình, bằng chứng yếu về sự hữu ích trong thực tế. Có kết quả đánh giá và xem xét định kỳ trong một số hoạt động cải tiến và nâng cao. |
|
3 |
Mức độ hoàn thiện trung bình, thực tế đạt mức khoảng 50 %, việc thực hiện khá phổ biến tuy nhiên không thấy có ở những khu vực chính.
Có thể thấy rõ các bằng chứng của việc cải tiến. Có bằng chứng về cách tiếp cận dựa trên quá trình và mang tính chủ động nhiều hơn là thụ động. Có một số cải tiến hệ thống và thực hiện tốt hành động khắc phục cùng với việc xác định nguyên nhân gốc rễ. Sẵn có thông tin về mục tiêu và hoạt động để đạt mục tiêu, một vài xu hướng cải tiến tốt. Nhìn chung đã chú ý đến sự hài lòng của các bên quan tâm. Có bằng chứng về việc đạt được thành công ban đầu với một số hành động và xem xét đánh giá các chỉ tiêu. Có một số bằng chứng về cải tiến hoặc tiến bộ tuy nhiên chưa đầy đủ về mức độ và phạm vi. |
|
4 |
Mức độ hoàn thiện khá cao, thực tế đạt mức khoảng 75 %, việc thực hiện phổ biến trừ một số ngoại lệ.
Cách tiếp cận dựa trên quá trình tương tác được thiết lập tốt trong hệ thống. Quá trình cải tiến liên tục được thực hiện ở tổ chức và các nhà cung ứng chính. Có bằng chứng rõ ràng thể hiện xu hướng cải tiến liên tục và kết quả tích cực thu được. Đạt được sự hài lòng của phần lớn các bên quan tâm. Có bằng chứng về hành động khắc phục là đã chấm dứt được sự tái diễn, có bằng chứng rõ ràng về đánh giá rủi ro/hành động phòng ngừa. Xem xét thường xuyên và định kỳ với các cải tiến và tiến bộ rõ ràng, tuy nhiên một số vấn đề chưa được chú ý đầy đủ về mức độ và phạm vi. Có bằng chứng về việc cải tiến được duy trì liên tục trong khoảng thời gian dài, ít nhất là một năm. |
|
5 |
Mức độ hoàn thiện cao, thực tế gần đạt hoặc đạt mức 100 %, việc thực hiện phổ biến trong toàn bộ tổ chức và hầu như không có ngoại lệ.
Được xếp ở hạng tốt nhất, kết quả tốt khi so sánh đối chứng, quá trình cải tiến và thông tin được tích hợp mạnh mẽ (từ người sử dụng cuối trên thị trường và trong toàn chuỗi cung ứng). Tất cả các kết quả được xếp hạng tốt nhất và được chứng minh, duy trì hoạt động kinh doanh tốt, thỏa mãn được tất cả các bên liên quan. Là tổ chức biết học hỏi một cách sáng tạo, nhanh chóng và thành công. Sự thành công được thể hiện đầy đủ trên tất cả các lĩnh vực và khía cạnh. Là một mô hình tuyệt hảo. Hoạt động xem xét được thực hiện định kỳ tuy khó để có thể nhận ra các cải tiến quan trọng. Có bằng chứng về việc cải tiến được duy trì liên tục trong thời gian dài, ví dụ như ít nhất là ba năm. |
Bảng A.2 – Bản câu hỏi tự đánh giá ban đầu
|
Nguyên tắc quản lý chất lượng |
Mức độ hoàn thiện |
Trung bình |
| 1. Hướng vào khách hàng (xem 5.1) | ||
| a) Tổ chức có xác định các thị trường hoặc nhóm khách hàng thích hợp đem lại các lợi ích tài chính và kinh tế tốt nhất cho mình? | ||
| b) Tổ chức có thấu hiểu các nhu cầu và mong đợi của khách hàng và chuỗi cung ứng liên quan cũng như xác định các nguồn lực cần thiết để thỏa mãn các yêu cầu này? | ||
| c) Tổ chức có thiết lập hoạt động đo lường sự thỏa mãn của khách hàng? Nếu có sự gia tăng khiếu nại của khách hàng thì chúng có được giải quyết một cách công bằng và kịp thời? | ||
| 2. Sự lãnh đạo (xem 5.2) | ||
| a) Lãnh đạo cao nhất có thiết lập và truyền đạt về định hướng, chính sách, kế hoạch và bất kỳ thông tin quan trọng nào liên quan tới khả năng phát triển bền vững của tổ chức? | ||
| b) Lãnh đạo cao nhất có thiết lập và truyền đạt một cách hiệu lực các mục tiêu kinh tế và tài chính, cung cấp các nguồn lực cần thiết và phản hồi thông tin về việc thực hiện? | ||
| c) Lãnh đạo cao nhất có tạo lập và duy trì môi trường cần thiết để mọi người có thể tham gia đầy đủ trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức? | ||
| 3. Sự tham gia của mọi người (xem 5.3) | ||
| a) Mọi người ở tất cả các các cấp có được thừa nhận là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới việc đạt được các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
| b) Tổ chức có khuyến khích sự tham gia đầy đủ của mọi người trong việc tạo lập các cơ hội cải tiến năng lực, kiến thức và kinh nghiệm của họ cho lợi ích chung của tổ chức? | ||
| c) Mọi người có sẵn lòng cộng tác trong công việc với đồng nghiệp, khách hàng, nhà cung ứng và các bên liên quan khác? | ||
| 4. Cách tiếp cận theo quá trình (xem 5.4) | ||
| a) Các hoạt động, sự kiểm soát, nguồn lực và các đầu ra có được quản lý theo một cung cách chuyên nghiệp tương xứng? | ||
| b) Khả năng của các hoạt động và quá trình chính có được thấu hiểu thông qua phân tích và đo lường nhằm đạt được các kết quả kinh tế và tài chính tốt hơn? | ||
| c) Lãnh đạo cao nhất có bảo đảm việc đánh giá và/hoặc dự đoán trước rủi ro cũng như lưu ý các ảnh hưởng tiềm ẩn tới khách hàng, nhà cung ứng và các bên quan tâm khác? | ||
| 5. Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý (xem 5.5) | ||
| a) Các quá trình tương ứng có được xác định, thấu hiểu và quản lý một cách hiệu quả nhằm tạo ra một hệ thống cho phép thu được các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
| b) Khả năng về nguồn lực và quá trình và sự ràng buộc có được thấu hiểu và được tính đến trong sự tương tác giữa các quá trình? | ||
| c) Cách tiếp cận theo hệ thống có được dùng để đảm bảo sử dụng các quá trình cụ thể vì lợi ích của hệ thống? | ||
| 6. Cải tiến liên tục (xem 5.6) | ||
| a) Lãnh đạo cao nhất có khuyến khích và hỗ trợ cải tiến liên tục nhằm đạt được các mục tiêu về lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
| b) Tổ chức có các biện pháp theo dõi và đo lường hiệu quả thích hợp để xem xét đánh giá các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
| c) Lãnh đạo cao nhất có thừa nhận và công nhận các lợi ích kinh tế và tài chính đạt được? | ||
| 7. Quyết định dựa trên sự kiện (xem 5.7) | ||
| a) Mọi quyết định có hiệu lực có dựa trên việc phân tích chính xác thực tế cũng như cân bằng với kinh nghiệm trực giác khi thích hợp? | ||
| b) Lãnh đạo cao nhất có đảm bảo việc truy cập thích hợp các dữ liệu, thông tin và công cụ để giúp thực hiện hiệu quả việc phân tích? | ||
| c) Lãnh đạo cao nhất có đảm bảo việc ra quyết định được dựa trên tối đa hóa lợi ích gia tăng đạt được, tránh việc cải tiến ở một khu vực này lại gây suy yếu cho một khu vực khác? | ||
| 8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng | ||
| a) Có tồn tại các quá trình hiệu lực nhằm đánh giá, chọn lựa và theo dõi hoạt động của các nhà cung ứng và các bên trong chuỗi cung ứng để đảm bảo các lợi ích kinh tế và tài chính chung? | ||
| b) Lãnh đạo cao nhất có đảm bảo việc xây dựng các mối quan hệ hiệu quả với các bên đối tác và nhà cung ứng quan trọng trên cơ sở cân bằng giữa lợi ích ngắn hạn và dài hạn? | ||
| c) Tổ chức có khuyến khích việc chia sẻ các kế hoạch dự định và thông tin phản hồi với các nhà cung ứng/ đối tác trong chuỗi cung ứng nhằm thúc đẩy và đảm bảo cùng có lợi? |
Bảng A.3 – Bản câu hỏi tự đánh giá toàn diện
|
Nguyên tắc quản lý |
Mức độ hoàn thiện |
Chú thích và ví dụ |
| 1. Hướng vào khách hàng (xem 5.1) | ||
| Tổ chức có thể chứng tỏ: | ||
| a) tổ chức có xác định thị trường hoặc nhóm khách hàng thích hợp đem lại các lợi ích tài chính và kinh tế tốt nhất cho mình? | ||
| b) các nhu cầu, mong đợi và yêu cầu của khách hàng có được thấu hiểu một cách đầy đủ? | ||
| c) các nhu cầu, mong đợi và yêu cầu của chuỗi cung ứng liên quan được thấu hiểu một cách đầy đủ? | ||
| d) các điểm a), b) và c) nêu trên được quản lý thông qua việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng? | ||
| e) các mục tiêu được truyền đạt hiệu quả tới toàn bộ nhân viên có liên quan? | ||
| f) sử dụng phương pháp tiếp cận cân bằng và không thiên vị đối với tất cả khách hàng? | ||
| g) các khiếu nại và vấn đề liên quan đến khách hàng có được giải quyết công bằng và kịp thời? | ||
| h) các thông tin về sự thỏa mãn của khách hàng có được thu thập, đo lường và xem xét đánh giá? | ||
| i) sự thỏa mãn của khách hàng có được truyền đạt trong tổ chức? | ||
| j) có chuỗi cung ứng ổn định thích hợp để thỏa mãn khách hàng một cách lâu dài? | ||
| k) tổ chức có cung cấp các nguồn lực cần thiết và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng? | ||
| l) nếu được yêu cầu, tổ chức có chấp nhận nhu cầu hợp tác phát triển chung? | ||
| m) thường xuyên xem xét các thay đổi nhu cầu của thị trường, kể cả bối cảnh cạnh tranh? | ||
|
Mức hoàn thiện trung bình |
||
| 2. Sự lãnh đạo (xem 5.2) | ||
| Lãnh đạo của tổ chức có: | ||
| a) xem xét và đề ra các hướng chiến lược, chính sách và kế hoạch kinh doanh của tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng để đảm bảo đạt được các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
| b) xem xét và đề ra các định hướng chiến lược, chính sách và kế hoạch kinh doanh của tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên cho phép đạt được các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
| c) xem xét và đề ra các định hướng chiến lược, chính sách và kế hoạch kinh doanh của tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu của nhà cung ứng cho phép đạt được các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
| d) xem xét và đề ra các định hướng chiến lược, chính sách và kế hoạch kinh doanh của tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội cho phép đạt được các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
| e) trao đổi rõ về tầm nhìn, sứ mệnh, định hướng, chính sách, kế hoạch, hoạt động và các thông tin quan trọng khác liên quan tới sự bền vững của tổ chức trong tương lai? | ||
| f) đặt ra các mục tiêu thách thức nhưng khả thi và rõ ràng cho tất cả các nhóm và/hoặc cá nhân thực hiện công việc? | ||
| g) tạo lập và duy trì môi trường thích hợp để mọi nhân viên có thể tham gia đầy đủ trong việc đạt được các mục tiêu công việc? | ||
| h) tạo lập và duy trì môi trường thích hợp để mọi nhân viên có thể tham gia đầy đủ trong việc đạt được các mục tiêu về thỏa mãn khách hàng? | ||
| i) tạo lập và duy trì môi trường thích hợp để mọi nhân viên có thể tham gia đầy đủ trong việc đạt được các mục tiêu về thỏa mãn các bên quan tâm khác? | ||
| k) thiết lập hình mẫu trong quan hệ với khách hàng về sự chia sẻ các giá trị, sự công bằng, công khai và hợp đạo lý? | ||
| l) thiết lập hình mẫu trong quan hệ xã hội về sự chia sẻ các giá trị, sự công bằng, công khai và hợp đạo lý? | ||
| m) chứng minh cam kết, tạo lập niềm tin và giảm thiểu sự lo ngại trong tổ chức? | ||
| n) cung cấp cho mọi người các nguồn lực cần thiết, đào tạo và cho phép sự tự do hành động trong khuôn khổ trách nhiệm và quyền hạn được giao? | ||
| o) động viên, khuyến khích và thừa nhận sự đóng góp của mọi người trong công việc? | ||
| p) thiết lập định hướng và mục đích thống nhất cho tổ chức thông qua việc trao đổi thông tin rõ ràng và chính xác giữa tất cả các cấp? | ||
| q) thúc đẩy và hỗ trợ sự hợp tác trong các nhóm công việc liên quan đến nhân viên, khách hàng, nhà cung ứng và các bên quan tâm khác? | ||
| r) khuyến khích và khen thưởng các đổi mới và sáng tạo trong tổ chức? | ||
| s) khuyến khích phản hồi thông tin và đưa ra hành động thích hợp đối với các đề xuất, kể cả các thông tin phản hồi sâu và mạnh mẽ? | ||
|
Mức hoàn thiện trung bình |
||
| 3. Sự tham gia của mọi người (xem 5.3) | ||
| Có sự chứng tỏ rằng các nhân viên: | ||
| a) sử dụng tất cả năng lực của họ để giành được các lợi ích kinh tế và tài chính cho tổ chức? | ||
| b) đóng góp hiệu quả cho sự phát triển và đạt được các mục tiêu của tổ chức? | ||
| c) thừa nhận nhu cầu đổi mới và sáng tạo? | ||
| d) nhận thức được tầm quan trọng của vị trí công việc của họ? | ||
| e) nhận biết về các ràng buộc trong công việc, trao đổi cởi mở về các vấn đề xảy ra? | ||
| f) chấp nhận đứng ra nhận và chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề? | ||
| g) tìm kiếm các cơ hội để nâng cao năng lực bản thân? | ||
| h) sẵn sàng chia sẻ các kiến thức và kinh nghiệm? | ||
| i) muốn tham gia và đóng góp cho hoạt động cải tiến? | ||
| j) sẵn lòng hợp tác công việc với các nhân viên khác, khách hàng, nhà cung ứng và các bên quan tâm có liên quan khác? | ||
|
Mức hoàn thiện trung bình |
||
| 4. Cách tiếp cận theo quá trình (xem 5.4) | ||
| Quá trình có được thực hiện hiệu quả thông qua: | ||
| a) xác định các hoạt động cần thiết nhằm đạt được các lợi ích mong đợi về kinh tế và tài chính trong bất kỳ một quá trình nào? | ||
| b) nhận biết và quản lý đầy đủ sự phụ thuộc và tương tác lẫn nhau của các hoạt động, nguồn lực, đầu vào và đầu ra của quá trình? | ||
| c) qui định rõ trách nhiệm và hệ thống báo cáo của nhân viên trong việc quản lý các hoạt động chính? | ||
| d) hiểu rõ khả năng của các hoạt động hoặc quá trình chính thông qua phân tích và đo lường? | ||
| e) xác định các hoạt động chủ yếu và sự tương tác của chúng trong tổ chức? | ||
| f) tập trung vào các yếu tố liên quan (ví dụ như nhân viên, máy móc, phương pháp, nguyên vật liệu, môi trường) sẽ làm cải tiến các hoạt động/quá trình chính? | ||
| g) đánh giá/dự đoán trước rủi ro, ảnh hưởng và hậu quả của các quá trình/hoạt động đối với khách hàng, nhà cung ứng và các bên quan tâm khác? | ||
|
Mức hoàn thiện trung bình |
||
| 5. Cách tiến cận theo hệ thống đối với quản lý (xem 5.5) | ||
| Hệ thống có được thực hiện hiệu quả thông qua: | ||
| a) xác định các quá trình cần thiết để đạt được các lợi ích mong đợi về kinh tế và tài chính trong toàn bộ hệ thống của tổ chức? | ||
| b) xác định, thấu hiểu và quản lý sự tương tác giữa các quá trình liên quan trong toàn bộ hệ thống của tổ chức? | ||
| c) xác định, thấu hiểu và quản lý ảnh hưởng của toàn bộ các ràng buộc và khả năng về nguồn lực, có tính đến sự phụ thuộc giữa các quá trình? | ||
| d) cấu trúc và sự tích hợp của quản lý quá trình và nguồn lực để đạt được các mục tiêu tổng thể của tổ chức một cách hiệu lực và hiệu quả? | ||
| e) sử dụng tốt nhất các quá trình cụ thể vì lợi ích của toàn hệ thống? | ||
| f) hiểu rõ vai trò và trách nhiệm cần thiết để đạt được thành công chung trong khi tránh được các rào cản từ các giao diện? | ||
| g) cải tiến liên tục toàn bộ hệ thống thông qua đánh giá và đo lường thích hợp, tránh trường hợp cải tiến trong lĩnh vực này nhưng lại gây suy giảm cho lĩnh vực khác? | ||
| h) sự hợp tác của tất cả các bên liên quan để cải tiến liên tục và gia tăng các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
|
Mức hoàn thiện trung bình |
||
| 6. Cải tiến liên tục (xem 5.6) | ||
| Cải tiến liên tục có đạt được thông qua việc: | ||
| a) có triết lý phát triển mở rộng và nhất quán giúp khuyến khích và hỗ trợ cải tiến liên tục các lợi ích kinh tế và tài chính của tổ chức? | ||
| b) cung cấp cho mọi người các phương pháp và công cụ đào tạo để giúp họ giành được các cải tiến cho sản phẩm và/hoặc quá trình? | ||
| c) mọi cá nhân hoặc nhóm công tác trong tổ chức có các mục tiêu liên quan và phối hợp dẫn đến cải tiến liên tục các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
| d) có các đo lường hiệu quả thích hợp để theo dõi và đánh giá việc cải tiến liên tục các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
| e) chọn lựa và đánh giá các sáng kiến cải tiến thích hợp có thể áp dụng để đạt được các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
| f) thừa nhận và hoan nghênh các cải tiến giúp đạt được các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
|
Mức hoàn thiện trung bình |
||
| 7. Quyết định dựa trên sự kiện (xem 5.7) | ||
| Các quyết định có đạt được thông qua việc: | ||
| a) có sẵn các dữ liệu và thông tin cần thiết giúp cho việc đạt được các lợi ích kinh tế và tài chính? | ||
| b) đảm bảo các dữ liệu và thông tin là chính xác và đáng tin cậy? | ||
| c) cung cấp sự truy cập tới các dữ liệu, thông tin và công cụ để cho phép thực hiện hiệu quả các phân tích quan trọng (ví dụ như xem xét kinh tế và tài chính, dự báo nhu cầu, hoạch định, phân tích quá trình và đo lường việc thực hiện)? | ||
| d) đảm bảo dữ liệu và thông tin có thể chỉ ra ảnh hưởng của mối quan hệ giữa các quá trình nhằm tránh việc cải tiến trong lĩnh vực này nhưng lại gây ảnh hưởng xấu tới lĩnh vực khác? | ||
| e) ra quyết định và thực hiện hành động dựa trên phân tích sự kiện thực tế, khi cần có thể kết hợp giữa kinh nghiệm và trực quan? | ||
|
Mức hoàn thiện trung bình |
||
| 8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng (xem 5.8) | ||
| Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng có đạt được thông qua: | ||
| a) quá trình hiệu lực để đánh giá, chọn lựa và theo dõi giám sát nhà cung ứng và các đối tác trong chuỗi cung ứng nhằm đạt được các lợi ích kinh tế và tài chính chung? | ||
| b) trao đổi thông tin hiệu quả giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng, thừa nhận sự phụ thuộc lẫn nhau giữa tổ chức, khách hàng và nhà cung ứng? | ||
| c) thiết lập các mối quan hệ trên cơ sở cân bằng giữa lợi ích ngắn hạn và dài hạn, khi cần thiết có thể thiết lập các hoạt động cải tiến và phát triển chung? | ||
| d) sự chia sẻ của tổ chức, khi thích hợp, về các thông tin và kế hoạch trong tương lai với nhà cung ứng và các đối tác trong chuỗi cung ứng phục vụ cho lợi ích chung? | ||
| e) thừa nhận các cải tiến và kết quả đạt được, đặc biệt khi chúng xuất phát từ nhà cung ứng hoặc đối tác trong chuỗi cung ứng? | ||
| f) cung cấp thông tin phản hồi tới nhà cung ứng và đối tác trong chuỗi cung ứng? | ||
| g) tiếp nhận thường xuyên các thông tin phản hồi về hoạt động của tổ chức từ nhà cung ứng và các đối tác trong chuỗi cung ứng? | ||
| h) các hoạt động của tổ chức phối hợp cùng nhà cung ứng và các đối tác trong chuỗi cung ứng nhằm làm giảm chi phí và gia tăng lợi ích kinh tế và tài chính cho khách hàng và các bên quan tâm khác? | ||
|
Mức hoàn thiện trung bình |
Phụ lục B
(Tham khảo)
Mô tả tóm tắt các phương pháp và công cụ đề cập tại Điều 5
Mục tiêu chủ yếu của phụ lục này là đưa ra sự mô tả tóm tắt các phương pháp và công cụ được dùng phổ biến để thu được các lợi ích kinh tế và tài chính. Phụ lục không nhằm liệt kê hay đưa ra định nghĩa đầy đủ tất cả các phương pháp và công cụ. Có thể tìm kiếm thông tin từ tài liệu hoặc tìm trong các trang web.
|
Phương pháp và công cụ |
Mô tả tóm tắt |
| Chi phí dựa trên hoạt động (ABC) | Hệ thống tính toán chi phí sử dụng việc tập hợp chi phí cho các hoạt động và sau đó phân bổ các chi phí này vào sản phẩm hoặc các đối tượng khác như khách hàng, thị trường, dự án. |
| Quản lý dựa trên hoạt động (ABM) | Hệ thống quản lý sử dụng một hệ thống tính toán như là yếu tố quản lý nhằm phân bổ chi phí cho sản phẩm dựa trên nguồn lực sử dụng để sản xuất ra sản phẩm đó. |
| Hoạch định chất lượng sản phẩm vượt trội (APQP) | Phương pháp triển khai kế hoạch chất lượng sản phẩm để hỗ trợ sự phát triển của sản phẩm hoặc dịch vụ với mục tiêu chính là thỏa mãn khách hàng. Các giai đoạn bao gồm lập kế hoạch và xác định chương trình, thiết kế và phát triển sản phẩm, kiểm tra xác nhận, thiết kế quá trình và kiểm tra xác nhận việc triển khai, xác nhận giá trị sử dụng của sản phẩm và quá trình. |
| Đánh giá (assessment) | Hoạt động dựa trên xem xét việc thực hiện công việc nhằm nhận biết các cơ hội cải tiến và các khu vực có thế mạnh để triển khai trong tổ chức các hoạt động tiềm năng tốt nhất. |
| Đánh giá (audits) | Quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để thu được các bằng chứng đánh giá (hồ sơ, sự kiện thực tế và các thông tin khác có thể kiểm tra xác nhận) và đánh giá chúng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (các chính sách, thủ tục hoặc yêu cầu). Đánh giá có thể bao gồm đánh giá hệ thống, đánh giá quá trình hoặc đánh giá sản phẩm (xem TCVN ISO 19011). |
| Ma trận quyền hạn | Ma trận bao gồm một hoặc nhiều hạng mục sau: danh mục các hoạt động, người được giao thực hiện, ngày giao, các giải thích/giới hạn/hướng dẫn, phạm vi trách nhiệm quyền hạn, trách nhiệm quản lý nguồn lực. |
| Thẻ điểm cân bằng (BSC) | Công cụ đo lường sử dụng bốn khía cạnh (tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và tăng trưởng) của hoạt động trong quá khứ và tương lai nhằm cung cấp cơ sở cho đo lường và quản lý chiến lược. Còn có các thẻ điểm khác (ví dụ như thẻ sử dụng bốn khía cạnh từ kết quả mô hình kinh doanh tuyệt hảo). Sử dụng ở các dạng mức khác. |
| So sánh đối chứng | Phương pháp so sánh tương ứng các quá trình và đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ của tổ chức với các quá trình và đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ tương ứng của tổ chức hàng đầu được thừa nhận để nhận biết các cơ hội cải tiến. |
| Quản lý nút cổ chai | Phương pháp xác định các hoạt động gây đình trệ hoạt động, quá trình hoặc hệ thống khiến cho công suất hoạt động là nhỏ nhất từ đó kiểm soát tốc độ của cả hệ thống/tổ chức. Xem thêm “lý thuyết về sự ràng buộc”. |
| Não công | Hoạt động được thiết kế nhằm khuyến khích sự cởi mở, tự do tư duy và sáng tạo ý tưởng được thực hiện theo nhóm. Phương pháp này thường được sử dụng để trợ giúp việc hoạch định và giải quyết các vấn đề. |
| Bảng tin | Hệ thống (điện tử, giấy hoặc các phương tiện thông tin khác) cho phép người sử dụng gửi hoặc đọc các thông điệp, tập tin và các dữ liệu khác thuộc mối quan tâm chung và được công bố công khai tới tất cả mọi người. |
| Hoạch định kinh doanh liên tục | Lập kế hoạch để không làm gián đoạn hoạt động kinh doanh và bảo vệ các quá trình kinh doanh then chốt khỏi ảnh hưởng của các thảm họa (tự nhiên hoặc do con người gây ra) và cho phép tiếp tục kịp thời các hoạt động kinh doanh. |
| Mô hình kinh doanh tuyệt hảo | Tham khảo Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige (MBNQA). |
| Trung tâm dịch vụ | Nơi các đại diện dịch vụ khách hàng (các điện thoại viên) thực hiện và nhận các cuộc gọi theo các mục tiêu của tổ chức. |
| Nghiên cứu năng lực | Nghiên cứu được tiến hành để xác định việc đo lường thống kê các biến đổi tính chất quá trình qua các đặc tính (Cp, Cpk, Ppc). |
| Hoạch định đánh giá và tăng cường năng lực | Lập kế hoạch đánh giá trình độ nhân viên và xác định cách thức hỗ trợ nhân viên phát triển năng lực. Thường được kết hợp với hoạt động đánh giá thường xuyên và giao trách nhiệm cho nhân viên. |
| Ma trận năng lực | Ma trận bao gồm một hoặc nhiều hạng mục sau: Nhiệm vụ công việc/năng lực tối đa hoặc tối thiểu cần có/năng lực có thể chấp nhận được/các mức năng lực đã được xác định. |
| Hoạch định đối phó sự kiện bất thường | Lập kế hoạch các hành động để quản lý các sự kiện hoặc tình huống bất ngờ. |
| Kiểm soát sự không phù hợp | Quá trình quản lý việc không đáp ứng đầy đủ các yêu cầu/luật/tiêu chuẩn/qui tắc. |
| Hành động khắc phục | Quá trình loại bỏ các nguyên nhân gốc rễ của sự không phù hợp, sai lỗi hoặc tình trạng không mong muốn khác nhằm ngăn chặn sự tái diễn. |
| Tránh chi phí vô ích | Hoạt động kiểm soát việc phân tích “chi phí chất lượng kém” để ngăn ngừa sai lỗi: đây là hoạt động đầu tư cho tương lai. |
| Phân tích lợi ích – chi phí | Công cụ sử dụng để phân tích và so sánh chi phí tính bằng tiền của việc thực hiện một cải tiến và giá trị tính bằng tiền của các lợi ích thu được nhờ cải tiến đó. |
| Phương pháp chiều hướng quyết định (CPM) | Phương pháp quản lý dự án định hướng hoạt động sử dụng biểu đồ mũi tên để thực hiện chi phí và thời gian cần thiết để hoàn thành dự án. Chỉ sử dụng một ước lượng thời gian: thời gian chuẩn. |
| Nhóm khách hàng trọng điểm | Hoạt động chọn lựa lấy ra các nhóm mẫu từ tổng thể, sử dụng thảo luận mở, lấy ý kiến thành viên nhóm về các lĩnh vực hoặc chủ đề cụ thể. Thường sử dụng phương pháp này trong nghiên cứu thị trường. |
| Quản lý quan hệ với khách hàng (CRM) | Quá trình kiểm soát hiểu biết của tổ chức về yêu cầu và mong đợi của khách hàng cũng như sử dụng thông tin để đạt được sự thỏa mãn của khách hàng, giữ và duy trì được sự trung thành của họ. |
| Khảo sát sự hài lòng của khách hàng và phân tích thông tin phản hồi | Quá trình xem xét và phân tích nhằm tìm ra chính xác mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ, việc xem xét và phân tích dựa trên các thông tin tổ chức chủ động thu thập từ khách hàng. |
| Đồng hồ đo/Đèn tín hiệu cảnh báo | Công cụ được sử dụng để thể hiện bằng hình tượng và màu sắc cho các đo lường việc thực hiện các công việc chủ yếu. Ý nghĩa điển hình của màu xanh lá cây: mọi việc đều tốt, không cần đưa ra các hành động; màu hổ phách: cảnh báo và có thể cần đưa ra hành động; màu đỏ: cần đưa ra hành động. Công cụ này thường được sử dụng kết hợp cùng với thẻ cân bằng điểm nhằm cải tiến hiệu quả các cuộc họp. |
| Thiết kế các thực nghiệm (DOE) | Phương pháp thống kê để nghiên cứu, phân tích và hiểu rõ sự biến đổi của dữ liệu và quá trình nhằm cho phép cải tiến và phát triển nhanh hơn (xem TCVN 7781) |
| Giá trị kinh tế gia tăng (EVA) | Số đo hiệu quả tài chính được sử dụng để đánh giá lợi nhuận thực của tổ chức. Sự tập trung chủ yếu là nhằm xem xét trị giá tài chính của các cổ đông.
EVA = (Lợi nhuận sau thế) – (tổng vốn sử dụng x chi phí sử dụng vốn) |
| Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) | Quá trình trao đổi các mẫu biểu văn bản đã được tiêu chuẩn hóa giữa các hệ thống máy tính của các công ty khác nhau (hoặc giữa khách hàng và người cung ứng) cho mục đích kinh doanh. Trao đổi dữ liệu điện tử là một phần của thương mại điện tử, nhờ đó khách hàng có thể đặt hàng trực tiếp với nhà cung ứng và nhà cung ứng cung cấp lại sự xác nhận (bao gồm cả giá và thời hạn) thông qua các phương tiện điện tử. |
| Sự hài lòng của nhân viên/khảo sát nhận thức | Phương pháp tiếp nhận các thông tin phản hồi từ các nhân viên trong tổ chức về sự hài lòng của họ. |
| Hoạch định nguồn lực tổ chức (ERP) | Chương trình phần mềm tích hợp tất cả các chức năng và phòng ban của tổ chức trong một hệ thống máy tính, hệ thống này có thể phục vụ được tất cả các nhu cầu cụ thể của các chức năng và phòng ban khác nhau. |
| Phân tích sai lỗi và ảnh hưởng (FMEA) | Phương pháp dự tính trước các rủi ro và đưa ra các hành động phòng ngừa nhằm làm giảm thiểu rủi ro. |
| Công đoạn đầu tiên | Quá trình liên quan đến việc sản xuất (các) sản phẩm (hoặc các lô sản phẩm) đầu tiên trong quá trình vận hành sản xuất. |
| Lưu đồ và bản đồ quá trình | Biểu diễn bằng đồ thị các bước chính của quá trình, việc tạo sản phẩm hay dịch vụ. |
| Bộ phận hỗ trợ chuyên trách | Bộ phận chức năng chịu trách nhiệm hỗ trợ hoặc trợ giúp kỹ thuật. |
| Trao đổi thông tin qua mạng nội bộ và mạng internet | Hệ thống sử dụng để tiến hành việc trao đổi thông tin điện tử, thư điện tử, mạng toàn cầu, v.v… |
| Thiết kế công việc | Thiết kế công việc nhằm tăng cường hiệu quả thực hiện của nhân viên (ví dụ: mở rộng công việc nhằm tăng cường việc sử dụng các kỹ năng của nhân viên), gia tăng sự đa dạng của công việc và tạo cho các cá nhân cơ hội tự chủ lớn hơn. |
| Quản lý tri thức | Hoạt động chuyển đổi dữ liệu thành thông tin thông qua việc tạo lập, mở rộng, lưu giữ, khôi phục và phổ biến nguồn vốn tri thức. |
| Sản xuất tinh gọn | Công cụ tập trung vào việc giảm thiểu thời gian và sự lãng phí nhằm cải tiến hoạt động. Đây là phương pháp tư duy động, định hướng bởi tri thức và tập trung vào khách hàng của toàn thể nhân viên để xác định và đạt được các mục tiêu tài chính trong việc liên tục giảm thiểu các lãng phí. |
| Chi phí vòng đời (LCC) | Theo dõi phí tổn trong suốt khoảng thời gian từ khi tạo sản phẩm cho tới khi kết thúc việc sử dụng theo dự kiến và phá hủy sản phẩm. (xem IEC 60300-3-3.) |
| Quản lý theo mục tiêu | Phương pháp tập trung chủ yếu vào các cơ hội cải tiến thông qua sự tham gia đo lường được của nhân viên nhằm đảm bảo đáp ứng hiệu lực các kế hoạch kinh doanh. Quản lý việc thiết lập các mục tiêu hàng đầu là: cụ thể, đo lường được, thích hợp, thực tế và kịp thời (SMART). Các mục tiêu này là thác mục tiêu và được xây dựng trong toàn bộ các cấp của tổ chức. Các xem xét việc thực hiện mục tiêu được tiến hành thường xuyên để đảm bảo tiến độ, hoàn thiện và các sửa đổi cần thiết cho các hành động/mục tiêu và đồng thời đưa ra các mục tiêu mới cho thay đổi. Một số tổ chức kết nối việc thực hiện mục tiêu với hoạt động khen thưởng. |
| Xem xét của lãnh đạo | Hoạt động định kỳ của lãnh đạo cao nhất để quyết định hành động thích hợp thông qua việc đánh giá tình trạng, tính thích hợp, hiệu quả và hiệu lực của tổ chức và các hệ thống quản lý của tổ chức. (Xem thư mục tài liệu tham khảo một số tiêu chuẩn về hệ thống quản lý ISO) |
| Khảo sát và nghiên cứu thị trường | Phương pháp thu nhận thông tin phản hồi từ khách hàng của tổ chức về mức độ hài lòng đối với sản phẩm. |
| Hoạch định yêu cầu về nguyên vật liệu (MRP) | Phương pháp trợ giúp công ty trong việc hoạch định chi tiết hoạt động sản xuất. |
| Cố vấn/chuyên gia | Phương pháp dựa trên sự tin tưởng vào các chuyên gia, cố vấn hoặc giảng viên, đặc biệt phổ biến trong môi trường nghề nghiệp. |
| Bản tin | Xuất bản phẩm định kỳ gồm tin tức và các thông báo theo chủ đề. Bản tin có thể được phát hành qua thư điện tử hay mạng nội bộ. |
| Đào tạo tại chỗ (OJT) | Việc đào tạo thường được thực hiện ngay tại nơi làm việc. Thông thường, đào tạo tại chỗ được thực hiện theo cách một kèm một hoặc từng nhóm nhỏ. |
| Quản lý thông tin mở (OBM) | Hoạt động quản lý “công khai” các thông tin về tài chính của tổ chức cho nhân viên. Tổ chức cũng có thể cung cấp các chỉ dẫn giải thích cho thông tin. Mục đích là giúp nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò và ảnh hưởng của mình đối với tổ chức. |
| Phát triển tổ chức (OD) | Hoạt động chiến lược nhằm tăng cường hiệu lực tổ chức thông qua việc củng cố và phát triển các quá trình, cấu trúc và chiến lược của tổ chức. |
| Phân tích PARETO | Quá trình thống kê nhằm thiết lập một biểu đồ đường kẻ cấu tạo từ mức tần suất cao hơn đến mức thấp hơn. Biểu đồ PARETO so sánh tầm quan trọng giữa các yếu tố khác nhau trong một vấn đề và giúp xác định các hành động ưu tiên. |
| Phân tích thời gian thu hồi vốn (PP) | Xem xét lượng thời gian cần thiết để thu hồi vốn đầu tư ban đầu của một dự án. |
| Đánh giá hoạt động | Công cụ được sử dụng để đo lường tiến bộ của nhân viên dựa trên các tiêu chuẩn hoạt động. Hoạt động này cũng cung cấp các thông tin phản hồi. |
| Biểu đồ tròn | Biểu đồ hình tròn (giống như hình chiếc bánh) được chia bởi các tia bán kính nhằm mô tả tỷ lệ của các biến số. |
| Phương pháp PDCA | Tham khảo điều 4 và điều 5 |
| Chi phí sai hỏng, đánh giá và phòng ngừa | Phương pháp xác định chi phí thành ba loại giúp tập trung và xem xét tiến trình cải tiến; đặc biệt quan trọng đối với các lợi ích kinh tế và tài chính. |
| Hành động phòng ngừa | Quá trình đưa ra các hành động để loại bỏ (các) nguyên nhân gốc rễ của sự không phù hợp tiềm ẩn, sai lỗi hoặc các tình trạng không mong muốn khác nhằm ngăn ngừa việc xảy ra. Đây là hành động được thực hiện trước khi sự việc xảy ra. |
| Quá trình phê duyệt yếu tố sản xuất (PPAP) | Quá trình phê duyệt các yếu tố được yêu cầu đối với nhà cung ứng tới nhà sản xuất cũng như xếp loại nhà cung ứng. |
| Phát triển nghề nghiệp | Đây là một công cụ về nhân sự. Kế hoạch được thiết lập giữa nhân viên và người giám sát hoặc chuyên gia cố vấn giúp phối hợp các nhu cầu và mục tiêu của nhân viên với các nhu cầu của tổ chức. |
| Triển khai chức năng chất lượng (QFD) | Phương pháp gắn kết việc thiết kế sản phẩm và dịch vụ với nhu cầu của khách hàng. |
| Tiếp nhận và xử lý khiếu nại | Quá trình xử lý và phản hồi các khiếu nại và ý kiến của khách hàng đồng thời bảo vệ được thị phần (xem TCVN ISO 10002) |
| Ma trận trách nhiệm | Ma trận hoặc biểu đồ chỉ ra các hoạt động chính và mô tả chi tiết trách nhiệm của mỗi bên tham gia. Với công cụ này, tất cả những người liên quan có thể thấy rõ ai là người cần liên hệ cho mỗi hoạt động. |
| Phân tích thu hồi vốn đầu tư (ROI) | Hoạt động đánh giá tiềm năng đầu tư bằng cách so sánh mức độ/thời gian của lợi nhuận mong đợi với chi phí đầu tư:
[(lợi nhuận – chi phí)/chi phí] x 100%. |
| Phân tích rủi ro | Công cụ được sử dụng để xác định và kiểm soát rủi ro phát sinh trong bất kỳ lĩnh công việc, hoạt động, quá trình hoặc hệ thống của tổ chức. Tốt nhất việc phân tích rủi ro phải được tổ chức thực hiện như một hoạt động mang tính chất tiên phong dù các sự kiện rủi ro không mong muốn có thể phá hỏng việc phân tích. |
| Tự đánh giá | Hoạt động dựa trên việc xem xét mức độ thực hiện công việc nhằm nhận biết các cơ hội cải tiến và các khu vực có thế mạnh để triển khai trong tổ chức các hoạt động tiềm năng tốt nhất.
Tham khảo Phụ lục A về công cụ tự đánh giá cụ thể nhằm xác định và ưu tiên thực hiện để đạt được các lợi ích kinh tế và tài chính. |
| Thỏa thuận dịch vụ | Thỏa thuận giữa nhà cung cấp và khách hàng về dịch vụ hậu mãi cung cấp cho khách hàng với mức độ và thời gian xác định. |
| Kiểm soát quá trình bằng phương pháp thống kê (SPC) | Việc sử dụng các kỹ thuật thống kê và/hoặc thuật toán kiểm soát thống kê để đạt được một hoặc nhiều mục tiêu dưới đây:
– tăng cường hiểu biết về quá trình; – hướng việc thực hiện các quá trình theo cách thức mong muốn; – giảm sự biến thiên của các thông số của sản phẩm cuối, hoặc nói cách khác là cải tiến việc thực hiện quá trình. (Xem TCVN 7781 và ISO 11462-1) |
| Hoạch định chiến lược | Tầm nhìn, sứ mệnh, mục đích và vị trí trên thị trường. Thường sử dụng phân tích SWOT (Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức). Phương pháp hoạch định chiến lược mới nhất được thể hiện như là “cộng đồng mở”, trong đó tổ chức liên tục cập nhật các tư duy chiến lược của mình. |
| Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) | Quá trình xác định các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức cũng như các cơ hội và thách thức bên ngoài (thường được mô tả bằng đồ thị) |
| Hoạch định nhân sự kế thừa | Hoạch định, đào tạo và bồi dưỡng các nhân sự kế thừa tiềm năng nhằm thay thế các nhân sự đang nắm giữ các vị trí công việc hiện tại của tổ chức. |
| Chương trình sáng kiến | Chương trình khuyến khích các đề xuất, sáng kiến cá nhân của nhân viên nhằm cải tiến công việc hoặc môi trường làm việc. |
| Đánh giá hoạt động của nhà cung ứng | Công cụ được sử dụng để đánh giá, đo lường mức độ thực hiện công việc của các nhà cung ứng sản phẩm cho tổ chức so với mong muốn đặt ra. |
| Danh sách xếp loại nhà cung ứng | Danh sách xếp loại nhà cung ứng hàng hóa và dịch vụ theo thứ tự ưu tiên, khả năng đáp ứng nhanh, giá trị gia tăng hay các tiêu chí lựa chọn khác. |
| Quản lý dựa trên cung ứng | Quá trình theo dõi và đánh giá nguyên liệu và hoạt động cũng như chất lượng nhà cung ứng có liên quan qua việc giảm thiểu lãng phí, loại trừ các vấn đề về chất lượng và hợp lý hóa quá trình sản xuất. |
| Xây dựng nhóm làm việc | Hoạt động chọn lựa, khuyến khích nhóm các cá nhân cùng làm việc để hoàn thành các mục đích và mục tiêu hoạt động cụ thể. |
| Lý thuyết sự ràng buộc (TOC) | Các công cụ và kỹ thuật nhằm xác định và giảm thiểu sự ngừng trệ trong quá trình. Lý thuyết này đưa ra hướng dẫn về việc tại sao xảy ra các ràng buộc hệ thống và cách thức giải quyết chúng. |
| Phân tích xu hướng | Phân tích dữ liệu nhằm xác định xu hướng hoặc chiều hướng theo thời gian |
| Biểu đồ xu hướng | Thể hiện dữ liệu theo thời gian bằng biểu đồ trực quan nhằm xác định xu hướng hoặc chiều hướng. |
| Quản lý giá trị | Việc áp dụng có hệ thống các kỹ thuật đã được thừa nhận để xác định chức năng của sản phẩm hoặc dịch vụ, thiết lập giá trị của các chức năng này, và cung cấp các chức năng cần thiết để đáp ứng công năng yêu cầu với mức chi phí chung thấp nhất. |
THƯ MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] TCVN ISO 9001, Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu
[2] TCVN ISO 9004, Hệ thống quản lý chất lượng – Hướng dẫn cải tiến
[3] TCVN ISO 10002, Hệ thống quản lý chất lượng – Sự thỏa mãn của khách hàng – Hướng dẫn về xử lý khiếu nại trong các tổ chức
[4] TCVN ISO 10007, Hệ thống quản lý chất lượng – Hướng dẫn quản lý cấu hình
[5] TCVN ISO 10015, Quản lý chất lượng – Hướng dẫn đào tạo
[6] TCVN 7781 (ISO/TR 10017), Hướng dẫn kỹ thuật thống kê cho việc áp dụng TCVN ISO 9001:2000 (ISO 9001:2000)
[7] ISO 11462-1, Guidelines for implementation of statistical process control (SPC) – Part 1: Elements of SPC (Hướng dẫn áp dụng việc kiểm soát quá trình thống kê SPC – Phần 1: Các yếu tố của SPC)
[8] TCVN ISO 14001 Hệ thống quản lý môi trường – Qui định và hướng dẫn sử dụng
[9] TCVN ISO 19011 Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và/hoặc hệ thống quản lý môi trường
[10] ISO/IEC 17799, Information technology – Sercurity techniques – Code of practice for information security managerment (Công nghệ thông tin – Kỹ thuật an ninh – Mã thực hành cho quản lý an ninh thông tin)
[11] ISO/IEC Guide 73, Risk management – Vocabulary – Guidelines for use in standards (Quản lý rủi ro – Từ vựng – Hướng dẫn sử dụng trong các tiêu chuẩn)
[12] ISO/IEC 15288, System engineering – Systems life cycle processes (Kỹ thuật hệ thống – Quá trình vòng đời hệ thống)
[13] IEC 60300-3-3, Dependability management – Part 3-3: Application guide – Life cycle costing (Quản lý khả năng phát triển bền vững – Phần 3-3: Hướng dẫn áp dụng – Chi phí vòng đời)
[14] EN 12973, Value management (Quản lý giá trị)
[15] ISO/TC176/SC2 544, Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management Systems (Hướng dẫn khái niệm và sử dụng cách tiếp cận theo quá trình đối với hệ thống quản lý)
[16] ISO/TC176/SC2, Quality management principles brochure (Tài liệu giới thiệu các nguyên tắc quản lý chất lượng)
MỤC LỤC
Lời nói đầu
Lời giới thiệu
1 Phạm vi áp dụng
2 Tài liệu viện dẫn
3 Thuật ngữ và định nghĩa
4 Cấu trúc của tiêu chuẩn
5 Áp dụng các nguyên tắc quản lý
5.1 Hướng vào khách hàng
5.2 Sự lãnh đạo
5.3 Sự tham gia của mọi người
5.4 Cách tiếp cận theo quá trình
5.5 Cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý
5.6 Cải tiến liên tục
5.7 Quyết định dựa trên sự kiện
5.8 Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng
Phụ lục A (tham khảo) Tự đánh giá việc áp dụng các nguyên tắc quản lý chất lượng
Phụ lục B (tham khảo) Mô tả ngắn gọn các phương pháp và công cụ nêu tại Điều 5
Thư mục tài liệu tham khảo
| TIÊU CHUẨN QUỐC GIA TCVNISO 10014:2008 (ISO 10014:2006) VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG – HƯỚNG DẪN ĐỂ THU ĐƯỢC CÁC LỢI ÍCH KINH TẾ VÀ TÀI CHÍNH | |||
| Số, ký hiệu văn bản | TCVNISO10014:2008 | Ngày hiệu lực | |
| Loại văn bản | Tiêu chuẩn Việt Nam | Ngày đăng công báo | |
| Lĩnh vực |
Tài nguyên - môi trường |
Ngày ban hành | |
| Cơ quan ban hành | Tình trạng | Còn hiệu lực | |
Các văn bản liên kết
| Văn bản được hướng dẫn | Văn bản hướng dẫn | ||
| Văn bản được hợp nhất | Văn bản hợp nhất | ||
| Văn bản bị sửa đổi, bổ sung | Văn bản sửa đổi, bổ sung | ||
| Văn bản bị đính chính | Văn bản đính chính | ||
| Văn bản bị thay thế | Văn bản thay thế | ||
| Văn bản được dẫn chiếu | Văn bản căn cứ |
