TIÊU CHUẨN QUỐC GIA TCVN 11864:2017 (ISO 18404:2015) VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG TRONG CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH – SIX SIGMA – NĂNG LỰC CỦA NHÂN SỰ CHỦ CHỐT VÀ TỔ CHỨC KHI TRIỂN KHAI SIX SIGMA VÀ LEAN

TIÊU CHUẨN QUỐC GIA

TCVN 11864:2017

ISO 18404:2015

PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG TRONG CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH – SIX SIGMA – NĂNG LỰC CỦA NHÂN SỰ CHỦ CHỐT VÀ TỔ CHỨC KHI TRIỂN KHAI SIX SIGMA VÀ LEAN

Quantitative methods in process improvement – Six Sigma – Competencies for key personnel and their organizations in relation to Six Sigma and Lean implementation

Mục lục

Lời nói đầu

Lời giới thiệu

1  Phạm vi áp dụng

2  Tài liệu viện dẫn

3  Thuật ngữ, định nghĩa và từ viết tắt

3.1  Thuật ngữ và định nghĩa

3.2  Từ viết tắt

4  Năng lực của nhân sự chủ chốt trong mối quan hệ với Six Sigma, Lean và “Lean & Six Sigma”

4.1  Giáo dục và đào tạo

4.2  Kỹ năng và năng lực

4.3  Kinh nghiệm

5  Sự thỏa đáng của một tổ chức đối với cách tiếp cận và triển khai Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma”

5.1  Khái quát

5.2  Sự thỏa đáng về chiến lược Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma” của tổ chức

5.3  Sự thỏa đáng về cấu trúc Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma” của tổ chức

5.4  Sự thỏa đáng về các kỹ năng và năng lực của nhân sự chủ chốt

5.5  Sự thỏa đáng và cải tiến liên tục của triển khai tổ chức

6  Quản lý nguồn lực

6.1  Khái quát

6.2  Cung cấp nguồn lực

6.3  Theo dõi liên tục các yêu cầu

6.4  Nhân sự chủ chốt

6.5  Duy trì năng lực của nhân sự chủ chốt

6.6  Tổ chức

6.7  Duy trì năng lực của tổ chức

Phụ lục A (quy định) Six Sigma

Phụ lục B (quy định) Lean

Phụ lục C (quy định) “Lean & Six Sigma”

Lời nói đầu

TCVN 11864:2017 hoàn toàn tương đương với ISO 18404:2015;

TCVN 11864:2017 do Ban kỹ thuật tiêu chuẩn quốc gia TCVN/TC 69 Ứng dụng các phương pháp thống kê biên soạn, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đề nghị, Bộ Khoa học và Công nghệ công bố.

Lời giới thiệu

Tiêu chuẩn này làm rõ những năng lực cần thiết đối với nhân sự và tổ chức trong Six Sigma1), Lean và “Lean & Six Sigma”. Do sự không rõ ràng trong nhiều kết hợp giữa Lean & Six Sigma, hiện nay gọi là “Lean Six Sigma”, tiêu chuẩn này sẽ sử dụng thuật ngữ “Lean & Six Sigma”. Trước đây, không có tiêu chuẩn chung về những gì tạo thành Đai đen hay những gì được yêu cầu trong tổ chức triển khai những cách tiếp cận này.

Ví dụ, nếu một tổ chức quảng cáo về Đai đen Six Sigma, họ có thể chắc chắn về mức độ khả năng của “Đai đen” như thế nào”? Nếu nhà cung ứng nói họ đang triển khai Six Sigma hoặc có thể là Lean, làm thế nào khách hàng có thể chắc chắn về khả năng thực sự của họ? Mục đích chủ yếu của tiêu chuẩn này là để hỗ trợ trong việc trả lời các câu hỏi như vậy.

Đã có nhiều cuộc tranh luận về bản chất của Six Sigma & Lean, sự tương đồng và sự khác biệt của chúng. Những nhân vật chủ chốt đã tranh luận về nội dung, sự chồng chéo, ứng dụng, tính ưu việt và mục đích của hai cách tiếp cận. Có những kết hợp khác nhau của hai cách tiếp cận, nhiều sự kết hợp dưới tên gọi “Lean Six Sigma”. Six Sigma và Lean có sự tương đồng về lĩnh vực áp dụng, nghĩa là cải tiến quá trình. Lean tập trung vào làm giảm lãng phí “thường xuyên” và Six Sigma tập trung vào làm giảm độ biến động và nhờ đó giảm những ảnh hưởng bất lợi của chúng.

Do đó tiêu chuẩn này đưa ra các yêu cầu năng lực riêng biệt đối với việc thực hiện Six Sigma và Lean; tiêu chuẩn cũng đưa ra khuôn khổ năng lực kết hợp đối với “Lean & Six Sigma”. Bằng cách đó, tập trung vào các năng lực (kỹ năng và khả năng) để mang lại lợi ích cho tổ chức hơn là xác định trình độ giáo dục cụ thể được yêu cầu đối với mỗi vai trò.

Các ứng viên sẽ phải chứng minh rằng họ có đủ trình độ năng lực, có sự tổng hòa về giáo dục, đào tạo, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết để đáp ứng các vai trò của mình.

Trong quá trình soạn thảo, điều hữu ích cho xây dựng tiêu chuẩn này bằng cách tập trung riêng rẽ vào việc thực hiện Six Sigma, Lean và “Lean & Six Sigma” và người sử dụng sẽ thấy các bảng khác nhau giải quyết các vấn đề này.

PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG TRONG CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH – SIX SIGMA – NĂNG LỰC CỦA NHÂN SỰ CHỦ CHỐT VÀ TỔ CHỨC KHI TRIỂN KHAI SIX SIGMA VÀ LEAN

Quantitative methods in process improvement – Six Sigma – Competencies for key personnel and their organizations in relation to Six Sigma and Lean implementation

1  Phạm vi áp dụng

Tiêu chuẩn này xác định các năng lực để đạt được trình độ năng lực cụ thể về Six Sigma, Lean và “Lean & Six Sigma” đối với các cá nhân, ví dụ Đai đen, Đai xanh và những người thực hành Lean và tổ chức của họ. Đai vàng không được bao gồm trong tiêu chuẩn này. Tiêu chuẩn này không bao trùm Thiết kế cho Six Sigma.

CHÚ THÍCH: Tiêu chuẩn này đưa ra các năng lực cần thiết đối với chứng nhận cá nhân và/hoặc giấy chứng nhận của một tổ chức.

2  Tài liệu viện dẫn

Các tài liệu viện dẫn dưới đây rất cần thiết cho việc áp dụng tiêu chuẩn này. Đối với các tài liệu ghi năm công bố thì áp dụng bản được nêu. Đối với các tài liệu không ghi năm công bố thì áp dụng bản mới nhất, bao gồm cả các sửa đổi.

TCVN 9602-1 (ISO 13053-1), Phương pháp định lượng trong cải tiến quá trình – Six Sigma – Phần 1: Phương pháp luận DMAIC

TCVN 9602-2 (ISO 13053-2), Phương pháp định lượng trong cải tiến quá trình – Six Sigma – Phần 2: Công cụ và kỹ thuật

3  Thuật ngữ, định nghĩa và từ viết tắt

3.1  Thuật ngữ và định nghĩa

Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa dưới đây.

3.1.1

Thẩm quyền thích hợp (appropriate authority)

Thẩm quyền do tổ chức xác định và chứng minh.

CHÚ THÍCH 1: Bộ phận có thẩm quyền này có thể thuộc bên trong hoặc bên ngoài tổ chức.

3.2  Thuật ngữ viết tắt

4  Năng lực của nhân sự chủ chốt trong mối quan hệ với Six Sigma, Lean và “Lean & Six Sigma”

4.1  Giáo dục và đào tạo

Nhân sự Six Sigma, Lean và “Lean & Six Sigma” phải có đủ năng lực trên cơ sở giáo dục, đào tạo, kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm thích hợp và đầy đủ.

4.2  Kỹ năng và năng lực

4.2.1  Six Sigma

Xem Phụ lục A.

4.2.2  Lean

Xem Phụ lục B.

4.2.3  “Lean & Six Sigma”

Xem Phụ lục C.

4.3  Kinh nghiệm

Bằng chứng thích hợp về kinh nghiệm liên quan của một cá nhân phải được ghi lại, xác nhận, kiểm soát và duy trì. Hồ sơ phải rõ ràng, dễ nhận biết và có thể khôi phục.

VÍ DỤ: Dự án Six Sigma hay các phần của dự án, các hoạt động Lean được thực hiện thành công.

5  Sự thỏa đáng của một tổ chức đối với cách tiếp cận và triển khai Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma”

5.1  Khái quát

Trong một tổ chức, điều quan trọng là vai trò của nhà vô địch được xác định rõ ràng như trong TCVN 9602-1 (ISO 13053-1). Nhà vô địch tạo điều kiện cho các hoạt động cải tiến và loại bỏ “rào cản” trong tiến trình hoàn thành dự án.

Tổ chức phải được bộ phận có thẩm quyền xem xét và điều chỉnh chiến lược Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma” ở khoảng thời gian xác định, hợp lý thường xuyên và phù hợp với các mục tiêu kinh doanh.

Mọi đánh giá sẽ cần tôn trọng tính bảo mật của tổ chức ở tất cả các khía cạnh (bao gồm nhưng không giới hạn ở các vấn đề sở hữu trí tuệ, an ninh và thương mại).

5.2  Sự thỏa đáng về chiến lược Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma” của tổ chức

Tổ chức phải

a) xác định, duy trì và kiểm soát văn bản chiến lược Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma” thích hợp. Tiêu chuẩn này phải xác định mục tiêu của cách tiếp cận và triển khai. Đây sẽ là một phần chiến lược tổng thể của tổ chức và có thể là tài liệu riêng biệt, và

b) xác định, duy trì và kiểm soát các cách tiếp cận và/hoặc kế hoạch hành động thích hợp để đạt được những mục tiêu này.

5.3  Sự thỏa đáng về cấu trúc Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma” của tổ chức

Tổ chức phải

a) xác định, duy trì và kiểm soát cấu trúc Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma” thích hợp với văn hóa tổ chức, bao gồm cả cơ sở hạ tầng, ban điều hành, cấu trúc báo cáo, trách nhiệm/trách nhiệm giải trình, hỗ trợ,

b) xác định, duy trì và kiểm soát số lượng và bố trí nhân sự Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma” thích hợp, ở các mức độ năng lực thích hợp [xem TCVN 9602-1 (ISO 13053-1)], và

c) xác định, duy trì và kiểm soát các quá trình ra quyết định thích hợp đối với cách tiếp cận và triển khai Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma”.

5.4  Sự thỏa đáng về các kỹ năng và năng lực của nhân sự chủ chốt

Tổ chức phải

a) xác định các năng lực cần thiết đối với nhân sự Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma” theo năng lực tối thiểu nêu trong tiêu chuẩn này,

b) khi có thể, cung cấp đào tạo hoặc thực hiện các hành động khác để đạt được năng lực cần thiết,

c) duy trì năng lực của nhân sự ở các mức độ thích hợp,

d) đánh giá tính hiệu lực của các hành động được thực hiện,

e) đảm bảo nhân sự của tổ chức nhận thức được sự thích hợp và tầm quan trọng của các hoạt động và cách họ đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu, và

f) duy trì các hồ sơ tương ứng về giáo dục, đào tạo, kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm.

5.5  Sự thỏa đáng và việc cải tiến liên tục sự triển khai tổ chức

Tổ chức phải

a) xác định, duy trì và kiểm soát các thước đo triển khai thích hợp để xác định sự phù hợp hoặc việc triển khai Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma” và cải tiến liên tục,

b) xác định các mục tiêu cần thiết đối với các thước đo này,

c) xem xét thành quả đạt được dựa trên các mục tiêu này, và

d) xem xét sự phù hợp liên tục của các thước đo và mục tiêu và cập nhật khi thích hợp.

6  Quản lý nguồn lực

6.1  Khái quát

Tổ chức phải xác định và nhận biết nhân sự chủ chốt.

6.2  Cung cấp nguồn lực

Tổ chức phải xác định, cung cấp và sử dụng hiệu quả nguồn lực cần thiết để

a) hỗ trợ thực hiện Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma”, nghĩa là người tài trợ/hoặc nhà vô địch

b) triển khai và duy trì việc thực hiện Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma” và cải tiến liên tục hiệu lực của nó, và

c) đạt được những mục tiêu xác định.

CHÚ THÍCH: Các nguồn lực này có thể là bên trong hoặc bên ngoài tổ chức.

6.3  Theo dõi liên tục các yêu cầu

Tổ chức phải xem xét và điều chỉnh các nguồn lực thích hợp cho đo lường, phân tích và cải tiến Six Sigma, Lean hay “Lean & Six Sigma” ở các khoảng thời gian xác định thường xuyên.

6.4  Nhân sự chủ chốt

Nhân sự chủ chốt phải

a) chứng tỏ khả năng đạt được các năng lực và mục tiêu xác định,

b) duy trì tích cực và nâng cao các kỹ năng và năng lực của mình, và

c) duy trì tích cực các hồ sơ cá nhân về đào tạo, kỹ năng, năng lực và kinh nghiệm của mình.

6.5  Duy trì năng lực của nhân sự chủ chốt

6.5.1  Đai xanh và người thực hành Lean

Đai xanh và người thực hành Lean phải chuẩn bị và đưa ra một danh mục bằng chứng về kinh nghiệm làm việc. Các danh mục này tạo thành cơ sở của việc xem xét lại tình trạng và thường sẽ được Đai đen hoặc Trưởng đai đen xem xét nội bộ hàng năm.

Tình trạng sẽ được thay đổi tùy thuộc vào bằng chứng thỏa đáng.

6.5.2  Đai đen và người lãnh đạo Lean

Đai đen và người lãnh đạo Lean phải chuẩn bị và đưa ra một danh mục bằng chứng về kinh nghiệm làm việc. Các danh mục này tạo thành cơ sở của việc xem xét tình trạng và thường sẽ

a) được xem xét nội bộ hàng năm, và

b) được bộ phận có thẩm quyền xem xét lại ba năm một lần.

tình trạng sẽ được thay đổi tùy thuộc vào bằng chứng thỏa đáng.

6.5.3  Trưởng Đai đen và chuyên gia Lean

Trưởng Đai đen và các chuyên gia Lean phải chuẩn bị một danh mục bằng chứng về kinh nghiệm làm việc. Các danh mục này tạo thành cơ sở của việc xem xét tình trạng và thường sẽ được bộ phận có thẩm quyền xem xét lại ba năm một lần.

Tình trạng sẽ được thay đổi tùy thuộc vào bằng chứng thỏa đáng.

6.6  Tổ chức

Tổ chức phải hoạch định và thực hiện các quá trình theo dõi, đo lường, phân tích và cải tiến cần thiết để

a) chứng tỏ đạt được các mục tiêu và các thước đo triển khai xác định,

b) đảm bảo khả năng áp dụng liên tục các cách tiếp cận và/hoặc các kế hoạch hành động, và

c) cho phép học tập tổ chức và cải tiến liên tục hiệu lực của việc thực hiện.

Điều này phải bao gồm việc xác định các phương pháp có thể áp dụng và chứng minh các phương pháp này với bộ phận có thẩm quyền, bao gồm cả các kỹ thuật thống kê khi thích hợp và mức độ sử dụng của chúng.

6.7  Duy trì năng lực của tổ chức

Năng lực của một tổ chức do bộ phận có thẩm quyền xem xét lại ba năm một lần.

Khuyến nghị xem xét nội bộ thường xuyên.

Phụ lục A

(quy định)

Six Sigma

A.1  Đai xanh

Đai xanh được kỳ vọng mang lại các lợi ích đã thỏa thuận của dự án Six Sigma cho tổ chức. Các hoạt động cải tiến này thường là trong lĩnh vực công việc và hoạt động thông thường của Đai xanh. Khi đó, Đai xanh sẽ

a) làm việc với “quản lý dây chuyền” bộ phận để nhận biết và định lượng các cơ hội cải tiến trong môi trường bộ phận đó,

b) được yêu cầu để

1) làm việc theo sự chỉ đạo của Đai đen hoặc Trưởng Đai đen hoặc thành viên của dự án Six Sigma lớn hơn, ví dụ; do Đai đen dẫn dắt, và/hoặc

2) được yêu cầu dẫn dắt dự án Six Sigma nhỏ hơn dưới sự chỉ đạo của Đai đen, và

c) có thể huấn luyện người vận hành quá trình (Đai vàng) về các phương pháp và hoạt động cải tiến quá trình.

Bảng A.1 – Six Sigma – Năng lực của Đai xanh

A.2  Đai đen

Đai đen được kỳ vọng cung cấp các lợi ích đã thống nhất của dự án Six Sigma cho tổ chức. Để làm được điều đó, Đai đen sẽ

a) làm việc với những người khác để nhận biết và định lượng các cơ hội cải tiến,

b) tổ chức các nhóm đa ngành (tổ chức quá trình), khi cần, và quản lý việc cải tiến các dự án,

c) dẫn dắt cải tiến các dự án hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho các dự án Đai xanh sử dụng phương pháp luận DMAIC,

d) đào tạo, huấn luyện và cố vấn Đai xanh về phương pháp luận DMAIC và các kỹ thuật cải tiến quá trình liên quan, và

e) trực tiếp tham gia vào tất cả các xem xét ‘cổng’ thông qua những bài trình bày được chuẩn bị về công việc đã hoàn thành đúng hạn có nhấn mạnh đến những thành quả trong giai đoạn đang được xem xét.

Bảng A.2 – Six Sigma – Năng lực của Đai đen

A.3  Trưởng Đai đen

Vai trò của Trưởng đai đen là hỗ trợ Đai đen trong việc áp dụng phương pháp luận DMAIC, lựa chọn và sử dụng các công cụ và kỹ thuật yêu cầu. Cụ thể, Trưởng đai đen sẽ:

a) dẫn dắt các dự án cải tiến theo yêu cầu,

b) xác định hoạt động đào tạo nào đó có thích hợp và hiệu quả không,

c) cung cấp đào tạo về một số công cụ và kỹ thuật [được mô tả trong Bảng A.3 và trong TCVN 9602-2 (ISO 13053-2)] kết hợp với Six Sigma cho Đai đen và Đai xanh theo yêu cầu,

d) trợ giúp trong việc nhận biết các dự án cải tiến phù hợp,

e) trợ giúp trong việc xác định phạm vi của các dự án cải tiến được lựa chọn,

f) trợ giúp trong việc xem xét định kỳ dự án cải tiến,

g) cung cấp tư vấn ‘nội bộ’ về các kỹ năng thống kê nâng cao,

h) cung cấp hỗ trợ để những cải tiến được xác định trong các dự án đề cử được thực hiện và duy trì, và

i) huấn luyện và cố vấn Đai đen trong việc áp dụng phương pháp luận DMAIC, lựa chọn và sử dụng các công cụ và kỹ thuật yêu cầu.

Bảng A.3 – Six Sigma – Năng lực của Trưởng Đai đen

Phụ lục B

(quy định)

Lean

B.1  Người thực hành Lean

Vai trò của người thực hành Lean là tham gia vào các cải tiến Lean trong tổ chức. Các hoạt động cải tiến này thường là trong lĩnh vực công việc và hoạt động thông thường của người thực hành Lean. Khi đó, người thực hành Lean sẽ

a) làm việc để thực hiện các cải tiến trong phạm vi nội bộ,

b) sử dụng kỹ thuật bố trí nơi làm việc để cải tiến dòng quá trình,

c) được yêu cầu dẫn dắt các hoạt động cải tiến và định lượng các lợi ích tạo ra,

d) huấn luyện các thành viên nhóm về phương pháp và hoạt động cải tiến quá trình, và

e) thực hiện các khóa đào tạo về kỹ thuật Lean.

Bảng B.1 – Lean – Năng lực của người thực hành Lean

B.2  Người lãnh đạo Lean

Vai trò của Người lãnh đạo Lean là thúc đẩy các cải tiến trong tổ chức. Các hoạt động cải tiến này thường là trong lĩnh vực công việc và hoạt động thông thường của Người lãnh đạo Lean. Để làm được việc này, Người lãnh đạo Lean sẽ

a) làm việc với “quản lý dây chuyền” bộ phận để nhận biết và định hướng cải tiến trong môi trường bộ phận đó,

b) sử dụng nhịp thời gian và thời gian chu trình để xác định các yêu cầu về nguồn lực thích hợp,

c) được yêu cầu dẫn dắt các hoạt động cải tiến và định lượng các lợi ích mang lại,

d) huấn luyện người thực hành Lean về các phương pháp và hoạt động cải tiến quá trình, và

e) thực hiện các chương trình đào tạo về kỹ thuật Lean.

Bảng B.2 – Lean – Năng lực của người lãnh đạo Lean

B.3  Chuyên gia Lean

Vai trò của chuyên gia Lean là hỗ trợ những Người lãnh đạo Lean trong việc áp dụng các nguyên tắc Lean, lựa chọn và sử dụng các kỹ thuật yêu cầu.

Cụ thể, chuyên gia Lean sẽ

a) dẫn dắt các sáng kiến cải tiến theo yêu cầu,

b) xác định hoạt động đào tạo nào đó có thích hợp và hiệu quả không,

c) cung cấp đào tạo về cách tiếp cận Lean cho những Người lãnh đạo Lean theo yêu cầu,

d) hỗ trợ trong việc xác định các lĩnh vực phù hợp đối với thực hiện Lean,

e) hỗ trợ xem xét định kỳ việc thực hiện,

f) cung cấp tư vấn ‘nội bộ’ trong Lean,

g) đưa ra sự hỗ trợ sao cho các cải tiến xác định được thực hiện và duy trì.

h) huấn luyện và cố vấn những người lãnh đạo Lean trong thực hiện các nguyên tắc Lean, lựa chọn và sử dụng các kỹ thuật yêu cầu,

i) làm việc thường xuyên với quản lý cấp cao để xây dựng nhận thức về Lean, các kỹ năng Lean và hỗ trợ thực hiện,

j) thực hiện đánh giá Lean ở cấp độ địa điểm và sử dụng kết quả để xác định các sự kiện Lean trong tương lai,

k) đối sánh chuẩn, và

l) thúc đẩy/phối hợp khen thưởng và công nhận khi thích hợp.

Bảng B.3 – Lean – Năng lực của chuyên gia Lean

Phụ lục C

(quy định)

“Lean & Six Sigma”

C.1  Khái quát

Có ba cấp người thực hành trong “Lean & Six Sigma”.

C.2  Đai xanh “Lean & Six Sigma”

Năng lực về trình độ chuyên môn này bao gồm các năng lực kết hợp của Đai xanh trong Six Sigma và người thực hành trong Lean.

Tham khảo Bảng A.1 và Bảng B.1.

C.3  Đai đen “Lean & Six Sigma”

Năng lực về trình độ chuyên môn này bao gồm các năng lực kết hợp của Đai đen trong Six Sigma và người lãnh đạo trong Lean.

Tham khảo Bảng A.2 và Bảng B.2.

C.4  Trưởng Đai đen “Lean & Six Sigma”

Năng lực về trình độ chuyên môn này bao gồm các năng lực kết hợp của Trưởng Đai đen trong Six Sigma và chuyên gia trong Lean.

Tham khảo Bảng A.3 và Bảng B.3.