TIÊU CHUẨN QUỐC GIA TCVN 12291:2018 (ISO 30409:2016) VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC – HOẠCH ĐỊNH LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG

TIÊU CHUẨN QUỐC GIA

TCVN 12291:2018

ISO 30409:2016

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC – HOẠCH ĐỊNH LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG

Human resource management – Workforce planning

Lời nói đầu

TCVN 12291:2018 hoàn toàn tương đương với ISO 30409:2016.

TCVN 12291:2018 do Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn quốc gia TCVN/TC 260 Quản trị nguồn nhân lực biên soạn, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đề nghị, Bộ Khoa học và Công nghệ công bố.

Lời giới thiệu

Tiêu chuẩn này được xây dựng nhằm đáp ứng nhu cầu tư vấn và hỗ trợ về hoạch định lực lượng lao động trên toàn cầu và cho phép ngành, tổ chức và doanh nghiệp thuộc mọi quy mô có thể nâng cao năng lực hoạch định lực lượng lao động, đáp ứng hiệu quả hơn với nhu cầu hiện tại và tương lai của thị trường lao động, môi trường kinh doanh quốc tế năng động với mức độ phức tạp ngày càng cao.

 

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC – HOẠCH ĐỊNH LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG

Human resource management – Workforce planning

1  Phạm vi áp dụng

Tiêu chuẩn này đưa ra hướng dẫn và khuôn khổ trong việc hoạch định lực lượng lao động, từ đó có thể mở rộng theo nhu cầu của mọi tổ chức thuộc bất kể quy mô, ngành hay lĩnh vực nào.

2  Tài liệu viện dẫn

Trong tiêu chuẩn này không có tài liệu viện dẫn.

3  Thuật ngữ và định nghĩa

Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN 12288 (ISO 30400) và các thuật ngữ, định nghĩa dưới đây.

3.1

Lực lượng lao động (workforce)

Những người cung cấp một dịch vụ hoặc sức lao động để đóng góp vào kết quả hoặc thành quả của tổ chức hoặc doanh nghiệp.

3.2

Hoạch định (planning)

Quá trình tư duy và tổ chức các hoạt động cần thiết nhằm đạt được kết quả như mong muốn.

3.3

Hoạch định lực lượng lao động (workforce planning)

Việc xác định, phân tích và hoạch định (3.2) một cách có hệ thống nhu cầu của tổ chức về mặt nhân lực.

CHÚ THÍCH: Đây là một quá trình được sử dụng để tạo ra trí tuệ doanh nghiệp nhằm thông báo cho doanh nghiệp biết về các tác động hiện tại và tương lai của môi trường bên ngoài và bên trong đối với hoạt động kinh doanh, cho phép doanh nghiệp trụ vững với những thay đổi về cơ cấu và văn hóa để có thể tự khẳng định vị thế của mình trong tương lai.

3.4

Hoạch định lực lượng lao động chiến lược (strategic workforce planning)

Việc hoạch định lực lượng lao động (3.3) thường diễn ra trong một khoảng thời gian xác định, thống nhất với chiến lược của tổ chức.

CHÚ THÍCH: Phạm vi hoạch định có thể bao gồm việc xác định các đánh giá đối với lực lượng lao động (3.1) và đối sánh chuẩn, khung chính sách nhân sự và các quá trình liên quan đến mục tiêu chiến lược tổ chức hiện tại và trong tương lai.

3.5

Hoạch định lực lượng lao động vận hành (operational workforce planning)

Việc hoạch định lực lượng lao động (3.3) trong một khoảng thời gian xác định, thống nhất với chu kỳ hoạch định (3.2) của tổ chức, tập trung vào việc thu thập, phân tích và báo cáo về chiến lược hoạch định lực lượng lao động.

CHÚ THÍCH: Có thể loại trừ các hoạt động hoạch định lực lượng lao động hoặc danh mục ngắn hạn hơn.

4  Giá trị của việc hoạch định lực lượng lao động

4.1  Khái quát

Hoạch định lực lượng lao động xác định nhu cầu và nguồn cung lao động tại thời điểm hiện tại, giai đoạn chuyển tiếp và trong tương lai, từ đó làm rõ các yêu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức. Việc hoạch định này cho phép cấp quản lý dự đoán và đáp ứng với những nhu cầu đã được xác định để củng cố kết quả thực hiện công việc của tổ chức.

Việc hoạch định lực lượng lao động chiến lược là đúng đắn bởi chúng ta đang sống và làm việc trong một nền kinh tế tri thức toàn cầu có sự kết nối và liên quan chặt chẽ lẫn nhau. Ngoài ra, môi trường kinh doanh là bất định và thay đổi không ngừng. Để vận hành hiệu quả trong môi trường này, các nhà lãnh đạo và các tổ chức cần lập kế hoạch và dự đoán về sự phát triển trong tương lai. Việc này đòi hỏi tổ chức phải có sự linh hoạt, khả năng thích ứng và sức bền.

Một tổ chức có thể được hiểu như là một tập hợp gồm nhiều năng lực. Giá trị của việc hoạch định lực lượng lao động chiến lược là ở chỗ điều này cho phép tổ chức có thể đạt tới sự phát triển và thành công thông qua việc kết nối chiến lược và thực tiễn nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh và các kế hoạch tài chính.

Hoạch định lực lượng lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý sự thay đổi, bao gồm cả quản lý sự tăng trưởng, tái cấu trúc, sáp nhập và mua lại, thoái vốn và đóng cửa.

4.2  Mối quan hệ giữa hoạch định lực lượng lao động với các bên liên quan khác nhau

Có nhiều sự ảnh hưởng liên quan đến việc hoạch định lực lượng lao động. Việc hoạch định này được nhiều tổ chức với mọi quy mô, ngành nghề hoặc lĩnh vực sử dụng nhằm giúp các tổ chức đáp ứng hiệu quả hơn với nhu cầu hiện tại và tương lai của thị trường lao động.

Các bên liên quan trong hoạch định lực lượng lao động có thể bao gồm người sử dụng lao động, các nhà lãnh đạo, lực lượng lao động, các cấp chính quyền, công đoàn, nhân tài tiềm năng và các tổ chức học thuật. Tri thức về hoạch định có thể thu lượm được từ quá trình quản lý toàn diện – là quá trình nhằm tư vấn cho các nhà lãnh đạo, đảm bảo rằng vốn nhân lực và sau đó là năng lực của tổ chức, là cần thiết để tạo lập và thực thi chiến lược kinh doanh đang được triển khai trong tổ chức.

4.3  Giá trị đối với tổ chức

Hoạch định lực lượng lao động áp dụng cho các tổ chức với mọi quy mô, ngành nghề hoặc lĩnh vực hoạt động. Mặc dù mục tiêu và kết quả của mỗi kế hoạch thường sẽ nhất quán nhưng độ phức tạp sẽ khác nhau theo tính chất và quy mô của tổ chức.

Hoạch định lực lượng lao động giúp củng cố năng lực nhằm mục đích:

– giữ chân nhân sự hiện tại, đội ngũ nhân sự có nhiều kỹ năng và thu hút nhân sự có năng lực cao;

– quản lý lực lượng lao động để tránh việc thiếu hụt kỹ năng hoặc thặng dư nguồn cung liên quan đến:

– chu kỳ kinh tế (tăng trưởng, không thay đổi và suy thoái);

– nhu cầu thị trường không đồng đều hoặc theo chu kỳ;

– không tận dụng được hết thị trường lao động;

– lựa chọn các mô hình kinh doanh và công nghệ mới;

– duy trì sự pha trộn kỹ năng tốt nhất và xác định, theo dõi và quản lý rủi ro về lực lượng lao động;

– hoạch định chức năng nguồn nhân lực;

– duy trì tính cạnh tranh về lực lượng lao động:

– ở cấp vùng miền;

– trong toàn ngành;

– trong tổng thể.

4.4  Giá trị đối với ngành hoặc lĩnh vực

Các nhóm đại diện ngành tham gia vào việc hoạch định lực lượng lao động cho ngành nhằm mục đích:

– xác định các kỹ năng cần thiết và đảm bảo ngành có thể tiếp cận với đội ngũ nhân lực có kỹ năng phù hợp;

– vận động các cấp chính quyền và ngành giáo dục trong việc đào tạo đủ nhân lực để đáp ứng các kỹ năng cần thiết trong tương lai của ngành công nghiệp;

– bảo vệ vị thế của ngành bằng cách đảm bảo rằng ngành được cung cấp đủ lực lượng lao động có kỹ năng cần thiết;

– tạo lập và duy trì tính linh hoạt của công việc bằng cách cho phép người lao động chuyển đổi công việc mà vẫn duy trì các kỹ năng trong ngành và/hoặc trong khu vực.

4.5  Giá trị đối với vùng miền

Các vùng miền có thể tự thực hiện việc hoạch định lực lượng lao động trong vùng và khuyến khích, hỗ trợ các doanh nghiệp địa phương thực hiện việc này nhằm mục đích:

– đảm bảo cơ hội việc làm tại địa phương phù hợp với các kỹ năng của người dân trong vùng và ngược lại;

– khuyến khích các doanh nghiệp địa phương tận dụng các kỹ năng hiện có trong cộng đồng;

– lập nền tảng hoạch định để thu hút và hỗ trợ các ngành/người sử dụng lao động mới đến vùng đó;

– quản lý tác động của những thay đổi về nhân khẩu học và các yếu tố kinh tế khác trong vùng, bao gồm:

– giúp duy trì lực lượng lao động trong vùng để hỗ trợ các dịch vụ cộng đồng thiết yếu như chăm sóc người cao tuổi, phát triển y tế và phát triển cộng đồng; viễn thông, vận tải và cơ sở hạ tầng;

– các chương trình mục tiêu nhằm thu hút cư dân mới có kỹ năng phù hợp để bổ sung cho nhu cầu lực lượng lao động hiện tại;

– hỗ trợ có tính lâu dài và bền vững các ngành tại địa phương và tăng năng suất của doanh nghiệp địa phương nhằm gia tăng cơ hội việc làm và thúc đẩy sự phát triển của vùng miền;

– khuyến khích tăng trưởng trong vùng thông qua khả năng tạo việc làm tốt hơn của người lao động và chuyển dịch lực lượng lao động.

4.6  Giá trị đối với khu vực công

Khu vực công là bên liên quan bên ngoài quan trọng của tổ chức, có thể hỗ trợ và thực hiện nhiều sáng kiến hoạch định lực lượng lao động ở phạm vi nền kinh tế, cấp độ vùng miền, ngành, doanh nghiệp riêng lẻ, cấp độ quốc gia và toàn cầu.

Khu vực công có thể thúc đẩy năng suất cao hơn và sự thịnh vượng của kinh tế bằng cách điều phối thị trường lao động và giải quyết sự bất bình đẳng, xây dựng tính đàn hồi và nhanh nhạy trong nền kinh tế nhằm phát triển, giảm hậu quả của các biến cố, thích nghi và đáp ứng với tác động của các yếu tố có tính toàn cầu, bao gồm cả giai đoạn chuyển dịch cơ cấu nhanh do thay đổi nhu cầu và sự cạnh tranh toàn cầu mang lại.

4.7  Giá trị đối với con người

Hoạch định lực lượng lao động cho phép mọi người biết được yêu cầu về nhân tài hiện tại và trong tương lai của tổ chức.

4.8  Ảnh hưởng bên ngoài và bên trong

Hoạch định lực lượng lao động tạo ra tri thức doanh nghiệp nhằm cung cấp thông tin cho doanh nghiệp về các tác động hiện tại và trong tương lai của môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức, cho phép tổ chức trụ vững với sự thay đổi về cấu trúc và văn hóa để khẳng định vị thế tốt hơn trong tương lai. Những ảnh hưởng này có thể phức tạp và mang tính toàn diện, bao gồm:

– ảnh hưởng bên ngoài: môi trường kinh tế, chính trị, xã hội và nhân khẩu học của địa phương, khu vực, quốc gia và quốc tế, quy định của ngành và chính quyền, sự tuân thủ, luật định và công nghệ.

– ảnh hưởng bên trong: thay đổi điều kiện thị trường, chu kỳ kinh tế địa phương và toàn cầu, chính sách và thực tiễn tại nơi làm việc, dịch chuyển lực lượng lao động, hợp nhất, tăng, giảm quy mô, đóng cửa, pháp nhân mới, giảm chi phí, cạnh tranh, năng suất, sản phẩm và dịch vụ mới, giữ chân nhân tài, xây dựng sự bền vững của doanh nghiệp, nâng cao năng lực.

Tất cả đều đòi hỏi sự quản lý thay đổi để xác định rủi ro kinh doanh và đảm bảo rằng các ưu tiên về quản lý, chính sách và thực tiễn có thể đáp ứng hiệu quả với các nhu cầu chiến lược, quy định và vận hành. Hoạch định lực lượng lao động cho phép đánh giá rủi ro lực lượng lao động và xác định chiến lược giảm nhẹ rủi ro.

Hoạch định lực lượng lao động là một phần không thể tách rời trong trách nhiệm ủy thác của lãnh đạo đối với công tác quản trị, tài chính, vận hành, rủi ro và tuân thủ.

5  Cấu trúc hoạch định lực lượng lao động

5.1  Khái quát

Hoạch định lực lượng lao động liên tục đối mặt với những thách thức mới từ sự gia tăng toàn cầu hóa, công nghệ tiên tiến và thay đổi trong nhân khẩu học của lực lượng lao động. Điều này đòi hỏi sự chuyển hướng thông qua bối cảnh kinh tế, luật pháp, xã hội, môi trường năng động và thường phức tạp mà ở đó kế hoạch được thực thi.

5.2  Cơ cấu hoạch định lực lượng lao động

Hoạch định lực lượng lao động được xác định có hai nhiệm vụ riêng rẽ nhưng liên quan với nhau đòi hỏi các kiến thức và kỹ năng khác nhau bao gồm:

– hoạch định lực lượng lao động chiến lược;

– hoạch định lực lượng lao động vận hành.

5.3  Quá trình hoạch định lực lượng lao động

Hoạch định lực lượng lao động là một quá trình đòi hỏi sự tích cực và liên tục trong chu kỳ hoạch định tổ chức.

Hoạch định lực lượng lao động là trách nhiệm của nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức và cần được gắn kết và thống nhất với chiến lược và quản trị tổ chức. Quá trình này bao gồm cơ chế xem xét, quản lý rủi ro và tuân thủ với các yêu cầu thích hợp.

Hoạch định lực lượng lao động được hỗ trợ bởi quá trình và hệ thống sẵn có để thu thập, phân tích và báo cáo về tình trạng nhân khẩu học của lực lượng lao động và các chiến lược đang hoạch định.

6  Các thành phần chính của hoạch định lực lượng lao động

6.1  Khái quát

Có nhiều cách khác nhau để xây dựng kế hoạch lực lượng lao động. Một số tổ chức có thể hoàn thành một số chứ không phải tất cả các bước. Điều này cung cấp quy trình chi tiết về hoạch định lực lượng lao động và khuyến nghị rằng tổ chức sử dụng tiêu chuẩn này cần tối thiểu là áp dụng các bước cơ bản. Khi tích lũy được nhiều kinh nghiệm hơn, quá trình hoạch định lực lượng lao động có thể điều chỉnh bằng việc thực thi cách tiếp cận phức tạp hơn, có tính hệ thống và hướng tới tương lai hơn. Quá trình hoạch định này cũng giúp ích cho các báo cáo có tính mô tả, dự đoán và nguyên tắc.

6.2  Danh mục hoạch định lực lượng lao động

Danh mục trong Bảng 1 đưa ra tham chiếu đến trình tự và các bước khuyến nghị trong việc lập kế hoạch lực lượng lao động cho tổ chức có quy mô vừa hoặc lớn. Ví dụ về việc lập kế hoạch lực lượng lao động cho tổ chức có quy mô nhỏ hơn được cho trong Phụ lục A.

Bảng 1 – Danh mục hoạch định lực lượng lao động

Giai đoạn	Nhiệm vụ
1. Chuẩn bị (xem 6.3)
Thành lập đội nhóm và lý giải	a) Đảm bảo sự lãnh đạo đúng đắn và thành lập đội nhóm/lãnh đạo hoạch định lực lượng lao động. Lý giải chi phí sử dụng nguồn lực vào việc hoạch định lực lượng lao động. Viết tình huống kinh doanh để triển khai.
Cân đối kế hoạch chiến lược/kinh doanh/lực lượng lao động	b) Xác định những tác động lực lượng lao động của chiến lược tổ chức và chiến lược kinh doanh.
Phát triển và triển khai kế hoạch truyền thông tới các bên liên quan	c) Xây dựng và triển khai kế hoạch truyền thông để cung cấp thông tin và thu hút các nhà lãnh đạo, lực lượng lao động và các bên liên quan khác tham gia vào các mục tiêu hoạch định lực lượng lao động.
Phân khúc lực lượng lao động	d) Phân khúc lực lượng lao động. Xác định các phân khúc công việc cụ thể trong bối cảnh hoạch định chiến lược (phân khúc dựa trên vai trò, phân khúc trên cơ sở người lao động, phân khúc ngang và/hoặc dọc). Xem xét, phân tích và báo cáo dữ liệu lực lượng lao động hiện có về lực lượng lao động được phân khúc: nhu cầu hiện tại và tương lai và nguồn cung hiện tại, quản lý nguồn nhân lực và dữ liệu tài chính.
	e) Tiến hành rà soát môi trường hoặc thị trường lao động, nếu cần nhiều thông tin bao quát hơn về lực lượng lao động được phân khúc.
Xem xét dữ liệu cung, cầu và xác định độ chênh thông tin	f) Tạo lập một phương pháp luận hoặc sử dụng hệ thống sẵn có (như hệ thống xử lý tích hợp và quản lý dữ liệu bằng máy tính) để xác định và báo cáo dữ liệu cung, cầu sẵn có và độ chênh thông tin liên quan (định tính và định lượng) về lực lượng lao động được phân khúc.
Kịch bản kinh doanh trọng điểm trong tương lai	g) Xác định kịch bản kinh doanh trọng điểm trong tương lai cho toàn bộ tổ chức và cho lực lực lượng lao động được phân khúc. Ví dụ về các kịch bản: 1) Không có thay đổi; 2) Tăng trưởng – định lượng; 3) Suy thoái – định lượng; 4) Kịch bản khác, ví dụ kịch bản cụ thể phân chia công việc/nhóm/địa điểm/chuỗi cung ứng.
2. Phân tích dữ liệu (xem 6.4)
Thực hiện việc tính toán độ chênh giữa nhu cầu và nguồn cung	a) Bao gồm nhưng không giới hạn ở các vị trí được chi trả, vị trí trống được chi trả, sự dịch chuyển thực tế (ra trừ vào), kịch bản kinh doanh trọng điểm trong tương lai. Xác định và đánh giá nhu cầu với phương pháp tiếp cận đối sánh nội bộ và dựa theo chuẩn quốc gia/quốc tế và/hoặc ngành. Khai thác các cách thức thay thế như bố trí lại, đào tạo lại, thuê ngoài và tuyển dụng. Định lượng khoảng cách cung và cầu lực lượng lao động.
Mô tả rủi ro nguồn cung lực lượng lao động	b) Áp dụng các quy trình đánh giá rủi ro tổ chức để xác định và ưu tiên các rủi ro lực lượng lao động từ tính toán độ chênh nguồn cung ở toàn bộ cấp độ doanh nghiệp và/hoặc theo lực lượng lao động được phân khúc. Báo cáo về nhu cầu lực lượng lao động và rủi ro nguồn cung.
3. Quản lỷ rủi ro (xem Điều 7)
Xác định chiến lược quản lý rủi ro, kế hoạch hành động và báo cáo	a) Xác định các chiến lược để quản lý và giảm thiểu rủi ro về lực lượng lao động được phân khúc và theo toàn bộ lực lượng lao động. Thiết lập cơ chế quản lý việc hoạch định và chuyển đổi. Tìm nguồn lực: tài chính, nhân sự và hệ thống để thực hiện chiến lược quản lý và giảm thiểu. Báo cáo về các chiến lược giảm thiểu rủi ro được khuyến nghị.
4. Thực thi (xem Điều 8)
	a) Thiết lập cơ chế theo dõi và đo lường kết quả hoạch định lực lượng lao động. b) Tích hợp việc hoạch định lực lượng lao động chiến lược vào quá trình hoạch định kinh doanh thông thường.

6.3  Giai đoạn 1: Chuẩn bị

6.3.1  Khái quát

Người lãnh đạo hoạch định lực lượng lao động và đội nhóm hỗ trợ trong tổ chức cần được xác định nhằm tích hợp việc hoạch định lực lượng lao động vào chu kỳ hoạch định kinh doanh thông thường.

Một tổ chức lớn nên hướng tới việc bao hàm các đại diện từ các bên liên quan của tổ chức. Điều này sẽ giúp tối đa sự chia sẻ trách nhiệm và kết hợp việc hoạch định lực lượng lao động vào quá trình hoạch định kinh doanh thông thường.

Đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME), điểm khởi đầu có thể khác so với tổ chức lớn hơn. Việc thành lập nhóm dự án để xây dựng tình huống kinh doanh hoặc phân khúc lực lượng lao động có thể không khả thi với doanh nghiệp SME, thay vào đó nên là chuyển trực tiếp sang phân tích nguồn cung lực lượng lao động hiện tại và tương lai dựa trên chiến lược kinh doanh và các kịch bản đã định. Ví dụ về hoạch định lực lượng lao động đối với tổ chức nhỏ được trình bày trong Phụ lục A.

Các tổ chức thuộc mọi quy mô cần xem xét lợi ích của việc nâng cao năng lực hoạch định lực lượng lao động thông qua việc đào tạo, huấn luyện và/hoặc cố vấn cho người đứng đầu và/hoặc nhóm hỗ trợ việc hoạch định lực lượng lao động.

6.3.2  Giai đoạn 1 a): Thành lập đội nhóm và lý giải

Bước này cần phản ánh văn hóa tổ chức. Nhu cầu hoạch định lực lượng lao động có thể bắt đầu từ vấn đề nội bộ hoặc bên ngoài, vấn đề nguồn cung lực lượng lao động, cạnh tranh ngành, sự phát triển, bổ sung năng lực, những thay đổi/tiến bộ về công nghệ, nhu cầu thuê ngoài các hoạt động nhất định hoặc thay đổi đáng kể về yêu cầu nhân sự.

Các bước bao gồm:

a) xác định những rủi ro tiềm ẩn của tổ chức khi kế hoạch lực lượng lao động không có hoặc chưa thỏa đáng;

b) trình bày lý giải bằng văn bản với cấp lãnh đạo, trong đó bao gồm sơ lược về thị trường lao động môi trường (nội bộ và bên ngoài) và phân tích chi phí – lợi ích;

c) trình bày ý tưởng cho lãnh đạo và quản lý như giai đoạn phát triển năng lực trong đó thông tin về lực lượng lao động thường xuyên như định biên, tỷ lệ nghỉ việc, nghỉ hưu, thay thế/bố trí lại, các vấn đề đa dạng và hòa nhập, vấn đề thuê ngoài được khai thác một cách toàn diện hơn và đặt trong khuôn khổ kế hoạch được xây dựng bởi người hoạch định lực lượng lao động có kinh nghiệm;

d) chứng minh sự liên kết giữa (dữ liệu) phân tích lực lượng lao động và chiến lược tổ chức;

e) mô tả độ chênh thông tin dữ liệu lực lượng lao động hiện tại sẽ được giải quyết bằng kế hoạch lực lượng lao động;

f) sự kết hợp của các điều trên.

Lý giải tốt nhất là được trình bày với trọng tâm chiến lược và trọng tâm trong tương lai.

6.3.3  Giai đoạn 1 b): Cân đối kế hoạch chiến lược/kinh doanh/lực lượng lao động

Mô tả những yêu cầu lực lượng lao động hiện tại và trong tương lai và/hoặc ứng dụng với các kế hoạch chiến lược và kinh doanh.

Chiến lược của tổ chức phác thảo tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị, đồng thời cung cấp hướng dẫn về các chức năng và hoạt động chính của tổ chức bao gồm sản phẩm và dịch vụ phân phối. Chiến lược này hướng dẫn việc định hướng tương lai của tổ chức trong một khoảng thời gian xác định, thường là 3 đến 5 năm. Chiến lược được sử dụng để làm cơ sở phân tích hoạch định nguồn nhân lực cho hiện tại và trong tương lai, đồng thời, chiến lược có thể cung cấp hiểu biết về các kết quả liên quan lực lượng lao động dự kiến hoặc có khả năng xảy ra.

Kết quả liên quan của lực lượng lao động có thể là kết quả của việc tái cơ cấu tổ chức, quá trình kinh doanh, sự đa dạng hoặc hội nhập các giải pháp công nghệ mới, hoặc kết hợp những đặc điểm này. Chiến lược cũng có thể chỉ ra các mốc thời gian hoặc mốc sự việc quan trọng đối với các hoạt động này. Trình tự và thời gian của các sự việc có thể có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức và các yêu cầu hoạch định hoạt động của tổ chức.

Kết quả liên quan của lực lượng lao động cần được văn bản hóa trong quá trình hoạch định chiến lược và cần được cập nhật khi có thông tin mới hoặc chi tiết hơn. Thông tin về lực lượng lao động có thể giới hạn ở thay đổi về quy mô lực lượng lao động. Thông tin này hữu ích cho việc quản lý lực lượng lao động nhưng có thể chưa đủ cho mục đích hoạch định lực lượng lao động. Chiến lược và các sự việc kèm theo có thể cho thấy các việc làm (hệ công việc/nhóm công việc) và những năng lực cần thiết trong lực lượng lao động và cách thức chúng thay đổi theo thời gian. Các kế hoạch về lực lượng lao động cần động và dễ điều chỉnh để thích ứng với các thay đổi như sự xuất hiện nhanh chóng của việc mua hàng trực tuyến, sự ra đời của công nghệ tự động hóa và công nghệ tiên tiến nhất, nhu cầu lớn của các nhà kinh doanh sau thảm họa thiên tai.

Các ưu tiên hoạch định lực lượng lao động cần tập trung vào nhóm công việc đóng góp chủ yếu cho chiến lược hoặc công việc giá trị cao mà tổ chức thực hiện.

6.3.4  Giai đoạn 1 c): Phát triển và triển khai kế hoạch truyền thông tới các bên liên quan

Tổ chức cần có các phương thức truyền thông được thiết lập cho lực lượng lao động và các bên liên quan. Khi bắt đầu việc hoạch định lực lượng lao động, sử dụng cách tiếp cận ưu tiên lợi ích cho lực lượng lao động và các bên liên quan khác có thể dẫn đến cải thiện sự tham gia của họ. Thông báo cho lực lượng lao động và các bên liên quan khác về dự định và mục tiêu của việc hoạch định lực lượng lao động, hỗ trợ sự thông hiểu về quá trình thực thi. Điều này có thể bao gồm việc xác định người chỉ đạo nhiệm vụ và những kết quả mong muốn thông qua các đánh giá, khảo sát, đối sánh và báo cáo tiến độ. Kế hoạch truyền thông có thể chứng tỏ cam kết cần thiết của tổ chức đối với việc thu hút và giữ chân người lao động.

6.3.5  Giai đoạn 1 d): Phân khúc lực lượng lao động

Việc phân khúc được sử dụng để phân loại các nhóm, chức năng, vai trò và năng lực trong phạm vi doanh nghiệp/tổ chức. Phân khúc lực lượng lao động có thể được thực hiện đối với lực lượng lao động toàn ngành/khu vực/chuỗi cung ứng. Việc này được sử dụng để tập trung việc hoạch định lực lượng lao động vào (các) công việc/nhóm công việc hoặc nhóm người lao động quan trọng nhất đã được xác định trong kế hoạch chiến lược và kinh doanh – những người được xem như là hạt nhân đối với kết quả thực hiện công việc của tổ chức.

CHÚ THÍCH: Phân khúc lực lượng lao động là một khía cạnh cơ bản trong việc hoạch định lực lượng lao động.

6.3.6  Phương pháp phân khúc lực lượng lao động

Có hai phương pháp phân khúc lực lượng lao động cơ bản:

– dựa trên vai trò trong đó công việc được phân khúc theo giá trị hoặc loại hình công việc thực hiện;

– phân khúc dựa trên người lao động theo đặc điểm nhân khẩu học, các đặc điểm có thể quan sát hoặc suy luận khác.

Tùy thuộc vào mức độ phức tạp và mức độ trưởng thành trong tổ chức, mỗi cách tiếp cận có thể có giá trị riêng. Bốn cách tiếp cận, theo thứ tự mức độ trưởng thành được trình bày trong Bảng 2.

Bảng 2 – Phương pháp phân khúc dựa trên vai trò

Phương pháp phân khúc	Mức độ trưởng thành	Mô tả
Cơ cấu tổ chức	Thấp	Sơ đồ tổ chức là cách phổ biến để mô tả lực lượng lao động của tổ chức. Phân khúc lực lượng lao động và xác định độ chênh theo sơ đồ tổ chức có nhiều hạn chế; sơ đồ tổ chức nhóm các vị trí (hoặc vai trò) theo kênh báo cáo và chức năng tổ chức chứ không theo nhóm kỹ năng, khả năng hoặc khu vực địa lý.
Địa lý	Thấp	Phân khúc lực lượng lao động theo vị trí địa lý giúp hiểu rõ về độ phủ địa lý của người lao động. Cách tiếp cận này cho phép phân tích tính sẵn có của lực lượng lao động theo vị trí. Rủi ro có thể bao gồm tính sẵn có các kỹ năng và khả năng rộng cần thiết cho thị trường lao động bên ngoài trong một khu vực địa lý. Cách tiếp cận này tốt nhất là kết hợp với các loại hình phân khúc khác để phản ánh điều kiện thị trường lao động tại địa phương.
Hệ công việc	Trung bình	Mô hình hệ công việc cho phép phân khúc lực lượng lao động thành các nhóm nghề nghiệp tương tự với nhau dựa trên các năng lực liên quan. Phương pháp này cung cấp cái nhìn sâu hơn về lực lượng lao động, cho phép tăng cường phân tích và hoạch định lực lượng lao động. Phương pháp này tương tự như cách thức được cơ quan thống kê quốc gia sử dụng để phân loại nghề nghiệp. Việc kết hợp với dữ liệu thị trường lao động bên ngoài mở rộng cơ hội xác định nguồn cung lực lượng lao động bên ngoài.
Phân khúc lực lượng lao động hệ thống	Cao	Mặc dù việc tập hợp lực lượng lao động thành các nhóm, chức năng và vai trò công việc là hữu ích, tuy nhiên việc hoạch định lực lượng lao động đạt hiệu quả nhất khi tổ chức có thể xác định các kỹ năng và khả năng tiên quyết cần thiết trong các nhóm công việc này. Việc này xác định được tính chính xác của việc lập bản đồ lực lượng lao động theo mô hình hệ công việc và giúp xác định những chỗ có độ chênh về các kỹ năng và khả năng cụ thể, và các kỹ năng và khả năng nào trong vai trò công việc hoặc hồ sơ công việc cần được phát triển (bao gồm cả thời gian thực hiện).
Tính cấp thiết của công việc	Cao	Phân loại tính cấp thiết của vai trò công việc theo giá trị gia tăng hướng tới việc tổ chức có thể phân bổ nguồn lực hiệu quả. Các khía cạnh để đánh giá tính cấp thiết bao gồm các tác động đến hiệu quả về tài chính, cung cấp các dịch vụ thiết yếu, phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, quản lý tổ chức và hoàn thành các dự án chiến lược.

6.3.7  Phân cấp phân khúc công việc và năng lực

Sử dụng sơ đồ tương tự như Hình 1, tổ chức có thể xây dựng phương tiện thực tế để phân khúc lực lượng lao động.

Hình 1 – Phân khúc công việc và năng lực

Các định nghĩa trong sơ đồ được trình bày trong Bảng 3.

Bảng 3 – Phân cấp phân khúc lực lượng lao động

Phân khúc	Định nghĩa	Ví dụ
Hệ công việc	Nhóm các công việc tương tự nhau ở mức độ cao nhất thường bao gồm nhiều chức năng công việc	Quản trị hành chính, trang thiết bị và tài sản
Chức năng công việc	Phân nhóm các công việc trong hệ công việc đòi hỏi các kỹ năng, khả năng và kiến thức tương tự nhau	Trong hệ công việc Quản trị hành chính, trang thiết bị và tài sản có các công việc gần có chức năng tương tự nhau như: “Trợ lý, thư ký và lễ tân”
Vai trò công việc	Phân nhóm các công việc trong một chức năng công việc cho phép tinh Iọc thêm và phân loại các kỹ năng, khả năng và kiến thức cần thiết	Trong chức năng công việc “Trợ lý, thư ký và lễ tân” (trong hệ công việc Quản trị, trang thiết bị và tài sản) có vai trò: “Trợ lý nhân sự/điều hành“
Năng lực	Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, khả năng và thái độ cần thiết cho từng vai trò công việc	Một số trong các kỹ năng này có thể chia sẻ theo các vai trò và hệ công việc. Các kỹ năng chung này có thể hỗ trợ việc hoạch định lực lượng lao động

Phương pháp tiếp cận theo phân cấp này hữu ích cho việc lập hồ sơ công việc, hỗ trợ cách tiếp cận theo mức độ trưởng thành để phân khúc lực lượng lao động.

6.3.8  Lập hồ sơ công việc

Hồ sơ công việc xác định các kỹ năng và khả năng cần thiết trong tổ chức. Quá trình này cần được thực hiện một cách hệ thống để thu thập và quản lý thông tin về các vị trí hoặc loại vai trò công việc cụ thể. Hồ sơ công việc cơ bản là một danh sách đầy đủ quy định những trách nhiệm và nhiệm vụ mà một vị trí hoặc một vai trò công việc đảm nhận, cùng với danh mục các kỹ năng và khả năng quan trọng cần thiết để thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ đó.

Hồ sơ công việc có nhiều lợi ích bao gồm:

a) cho phép tổ chức xác định và phân loại các kỹ năng và năng lực thiết yếu mà tổ chức đang có và tổ chức cần để triển khai các ưu tiên kinh doanh của mình;

b) có cái nhìn sâu sắc về nhu cầu phát triển trong toàn tổ chức;

c) hiển thị thời gian thực hiện việc tuyển đủ các vị trí công việc khác nhau;

d) kết nối với nguồn cung tiềm năng đối với các kỹ năng và khả năng cần thiết.

6.3.9  Nguyên tắc phân khúc lực lượng lao động

Trong tổ chức, các nguyên tắc sau đây cần được tuân thủ trong phân khúc lực lượng lao động.

a) Mô hình phân khúc lực lượng lao động cần nhất quán trong toàn bộ tổ chức và các đơn vị kinh doanh tương ứng của tổ chức.

b) Mô hình phân khúc lực lượng lao động cần bao gồm tất cả các thành phần lao động trong tổ chức. Bao gồm tất cả người lao động (toàn thời gian, bán thời gian và mùa vụ), nhà thầu và công nhân thời vụ.

c) Mô hình phân khúc lực lượng lao động cần xem xét những thay đổi về kiến thức có thể dự đoán được và không thể dự đoán được, những thay đổi cần thiết để duy trì năng lực.

d) Số lượng hệ công việc và ngành nghề cần được xác định theo tính chất công việc trong tổ chức, và cần phân biệt giữa các chức năng quan trọng. Số lượng lý tưởng các hệ công việc và ngành nghề cần giữ ở mức tối thiểu.

e) Tùy thuộc vào quy mô ngành nghề tương ứng, có thể cần xem xét việc kết hợp các nhóm công việc và ngành nghề này theo chiều dọc hoặc chiều ngang. Việc kết hợp theo chiều dọc liên quan đến kết hợp các cấp độ (vừa tốt nghiệp, đủ tiêu chuẩn, cao cấp và chuyên gia) trong cùng một ngành nghề (chẳng hạn như xây dựng dân dụng) vào một nhóm. Sự kết hợp chiều ngang liên quan đến việc kết hợp các ngành nghề tương tự nhau (chẳng hạn như kỹ sư điện, điện tử và hệ thống) ở cùng một cấp độ (đủ tiêu chuẩn hay cao cấp) vào thành một nhóm. Quyết định kết hợp theo chiều dọc hay chiều ngang cần nhất quán với cách thức tổ chức tuyển dụng những nhân sự này và lộ trình nghề nghiệp của ngành nghề đó trong tổ chức.

f) Hệ thống phân loại lực lượng lao động cần được áp dụng thống nhất cho cả nhu cầu về lực lượng lao động (các vị trí) và nguồn cung lực lượng lao động (con người) trong toàn tổ chức. Một số tổ chức có thể chỉ ưu tiên phân loại theo các vị trí hoặc theo con người. Nếu lực lượng lao động chỉ được phân loại theo nhu cầu hoặc nguồn cung thì cách tiếp cận cần được áp dụng thống nhất trong toàn bộ tổ chức.

6.3.10  Phân khúc người lao động

Phân khúc người lao động dựa trên đặc điểm nhân khẩu học, địa điểm, thái độ, quan điểm và hành vi của một người và có thể cung cấp cơ sở cho việc dự báo nguồn cung lực lượng lao động.

Việc dự báo nguồn cung lực lượng lao động tương lai bằng việc ước lượng tốt hơn các thay đổi tính toán đầu vào như tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện hoặc khả năng sẵn sàng thăng tiến. Các khía cạnh quan trọng đối với loại hình phân khúc này là công việc hiện tại, độ tuổi, tổ chức và nhiệm kỳ chức vụ, và vị trí hiện tại. Ví dụ, việc giảm số lượng lao động làm việc thời gian ngắn (nghĩa là tuyển mới) thường dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện.

6.3.11  Xem xét và phân tích dữ liệu cung và cầu lực lượng lao động hiện tại

Các tổ chức lớn có thể có đội nhóm hoặc nhóm phân tích được hỗ trợ bởi hệ thống và kiến thức để tiếp cận dữ liệu. Các tổ chức nhỏ hơn có thể không có những điều kiện này. Ngay cả những tổ chức có khả năng phân tích cũng có thể không có người có kỹ năng am hiểu dữ liệu nguồn nhân lực mà tổ chức sở hữu và/hoặc việc thu thập và phân tích dữ liệu theo các kênh báo cáo hoặc các nhóm phân chia khác nhau. Các phân tích là nền tảng cho việc hoạch định lực lượng lao động và điều không kém phần quan trọng là cần có các kỹ năng để làm rõ mối liên kết giữa dữ liệu lực lượng lao động và chiến lược của tổ chức.

Xử lý mọi thứ theo cách đơn giản. Cần biết câu hỏi nào phải giải đáp. Chỉ thu thập những dữ liệu cần thiết cho kế hoạch và tôn trọng các nguyên tắc đời tư khi thu thập dữ liệu của người lao động.

Tại điểm bắt đầu, dữ liệu hoạch định lực lượng lao động có thể được giới hạn ở các nhóm sau đây; nhưng khi mức độ tin cậy và năng lực tăng lên một cách chín muồi và thành thạo thì có thể đạt được các phân tích và báo cáo hoạch định lực lượng lao động đối với từng loại này và nhiều chỉ số mô tả lực lượng lao động khác:

a) dữ liệu định lượng:

1) các vị trí công việc được chi trả;

2) các vị trí trống được chi trả;

3) vị trí trống chờ (thời gian để tuyển đủ các vị trí công việc);

4) luân chuyển nội bộ lực lượng lao động (ví dụ như điều động, biệt phái trong tổ chức);

5) số lượng nhân sự nghỉ việc theo loại hình/lý do;

6) số lượng nhân sự tiếp nhận theo loại hình/lý do;

7) dịch chuyển (xu hướng và dịch chuyển thuần);

8) các đặc trưng đa dạng, chẳng hạn sự khác biệt về độ tuổi, giới tính, văn hóa, ngôn ngữ, thể chất và tinh thần và các đặc trưng khác liên quan đến tổ chức;

CHÚ THÍCH: Tính đa dạng được định nghĩa trong TCVN 12288:2018 (ISO 30400:2016) là những đặc trưng khác biệt và tương đồng giữa mọi người, và bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến cá tính và quan điểm riêng của mọi người khi tương tác trong công việc.

9) trình độ;

10) các kỹ năng và năng lực;

11) kinh nghiệm/sự khẳng định;

b) dữ liệu định tính:

1) giai đoạn trong cuộc đời làm việc (mới làm việc, giai đoạn đầu, giữa và cuối nghề nghiệp);

2) động lực gắn kết (các lý do mà người lao động được thu hút đến nơi làm việc);

3) động lực không gắn kết (các lý do mà người lao động không gắn kết/rời bỏ nơi làm việc);

4) tham vọng nghề nghiệp;

5) ý định học tập và phát triển;

6) quan điểm của người lao động và bên liên quan về chính sách và thực tiễn quản lý và kinh doanh.

Tuyệt đối không giả định bất kỳ điều gì về lực lượng lao động. Cần đảm bảo các dữ liệu đều dựa trên bằng chứng thông qua việc sử dụng các thước đo đầu ra định lượng hoặc định tính.

6.3.12  Nhu cầu lực lượng lao động hiện tại

Nhu cầu lực lượng lao động hiện tại, dựa trên yêu cầu kinh doanh hiện tại cần được sử dụng làm cơ sở cho việc phê duyệt quy mô, kỹ năng và năng lực của tổ chức để tạo ra các kết quả kinh doanh. Bằng cách sử dụng hệ thống phân khúc lượng lao động đã thống nhất (xem Bảng 3; cơ cấu tổ chức, địa lý, hệ công việc hoặc hệ thống), có thể xác định nhu cầu hiện tại đối với khả năng của tổ chức. Tối thiểu là, nhu cầu lực lượng lao động hiện tại cần được xác nhận đối với các nhóm hoặc vai trò công việc chủ chốt. Một cách lý tưởng, tổ chức cần có cái nhìn hoàn chính về nhu cầu lực lượng lao động hiện tại đối với tất cả các nhóm và vai trò công việc. Điều này thường được thể hiện theo chỉ số tương đương toàn thời gian (full time equivalents – FTE) hoặc thước đo tương tự.

Nhu cầu về tăng lực lượng lao động hiện tại cần được tham chiếu tới chuẩn đối sánh ở cấp quốc gia và quốc tế. Nhóm đa lĩnh vực bao gồm nguồn nhân lực, tài chính và vận hành cần hỗ trợ việc xem xét nhu cầu này. Cần khai thác những lựa chọn thay thế về công nghệ và các chiến lược phát triển lực lượng lao động khác.

6.3.13  Nhu cầu tổng hợp

Nhu cầu tổng hợp đề cập đến quy mô tổng thể của tổ chức. Nếu tổ chức đã phân khúc lực lượng lao động bằng phương thức sử dụng cách tiếp cận về cơ cấu hoặc địa lý thì cần tổng hợp nhu cầu hiện tại. Nhu cầu ở cấp độ tổng hợp có những thách thức đối với việc hoạch định lực lượng lao động vì không có đủ mức độ chi tiết để thấy rõ sự khác biệt theo nhóm hoặc vai trò công việc. Nếu sử dụng các số liệu nhu cầu tổng hợp thì cần giả định rằng tất cả các nhóm và vai trò công việc đều hoạt động theo cách thức tương tự về mặt giữ chân nhân viên, học tập-phát triển và tuyển dụng.

6.3.14  Nhu cầu theo hệ công việc hoặc vai trò công việc

Với nhu cầu đã được chấp thuận theo hệ công việc hoặc vai trò công việc, tổ chức cần có khả năng tập trung nỗ lực hoạch định lực lượng lao động của mình vào những nhóm hoặc vai trò công việc quan trọng hoặc có giá trị nhất. Phương pháp này được ưa dùng cho nhu cầu ở cấp độ tổng hợp vì nó cho phép tổ chức tập trung hoạch định lực lượng lao động vào tập hợp con của toàn bộ tổ chức.

6.3.15  Nhu cầu theo năng lực

Hệ công việc có thể được xác định theo năng lực hoặc khả năng cần thiết của nhóm công việc đó. Những thông tin này có thể cung cấp cho tầng thông tin khác, có thể hữu ích cho việc hoạch định lực lượng lao động. Với nhu cầu xác định bởi năng lực có thể giúp tổ chức xây dựng cách thức tiếp cận hệ thống trong việc hoạch định lực lượng lao động. Điều này sẽ hỗ trợ việc xác thực những nhóm hoặc vai trò công việc quan trọng hoặc giá trị nhất, và cho phép hiểu chi tiết về những năng lực cần thiết trong tổ chức. Nhu cầu theo năng lực cũng cần bao gồm khung thời gian để định vị, nghĩa là yêu cầu về lực lượng lao động, kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo hoặc bố trí thực tế.

6.3.16  Nhu cầu chưa được chấp thuận

Nhu cầu chưa được chấp thuận bao gồm lực lượng lao động bổ sung được xác định mà chưa được chấp thuận cho tổ chức nhưng có nhiều khả năng được chấp thuận trong giai đoạn hoạch định hiện tại.

Trình bày số liệu lực lượng lao động chưa được chấp thuận theo cách giống như số liệu nhu cầu được chấp thuận. Điều này sẽ giúp thông hiểu về nhu cầu lực lượng lao động trong tương lai.

Thực tế là nhu cầu chưa được chấp thuận sẽ trở nên quan trọng hơn trong việc phân tích nhu cầu lực lượng lao động trong tương lai.

Các câu hỏi cốt lõi được giải đáp thông qua việc phân tích nhu cầu lực lượng lao động hiện tại được nêu dưới đây và cần được đánh giá theo toàn bộ tổ chức và các phân khúc lao động được đề xuất.

a) Tổ chức cần những gì để cung cấp các kết quả, sản phẩm đầu ra và dịch vụ?

b) Tất cả các kết quả, sản phẩm đầu ra và dịch vụ có được cung cấp kịp thời và nằm trong phạm vi ngân sách không?

c) Nếu không, điều này có phải là do thiếu những năng lực cụ thể? Năng lực đó là gì? Chỉ số tương đương toán thời gian được chi trả là gì? Chỉ số này có thích hợp không?

d) Các công việc hiện tại có đòi hỏi nhiều thay đổi đáng kể trong tương lai như kỹ năng, kiến thức và/hoặc năng lực công nghệ, để duy trì năng lực không?

e) Lý giải cho các yêu cầu bổ sung lực lượng lao động?

Dưới đây là một số câu hỏi có thể được hỏi để lý giải cho nhu cầu bổ sung lực lượng lao động:

– Những ràng buộc về ngân sách tiềm ẩn để đạt được việc bổ sung lực lượng lao động là gì?

– Nhu cầu bổ sung lực lượng lao động này có thể giảm đi bằng cách thay đổi cơ sở hạ tầng làm việc (ví dụ, quá trình kinh doanh hoặc hệ thống hỗ trợ công nghệ thông tin) hay không?

– Lực lượng lao động cần bổ sung này có thể được giải quyết bằng cách khai thác việc bố trí lại công việc trong tổ chức với việc đào tạo lại hoặc trang bị lại các kỹ năng hay không?

– Chức năng nào có thể dừng và có chức năng mới nào cần được tạo lập không?

– Các công việc hiện tại có được thiết kế đúng đắn không? Bộ kỹ năng và/hoặc vai trò công việc mới nào là quan trọng để đạt được thành công của doanh nghiệp? Hiện tổ chức có bộc lộ các thiếu hụt về kỹ năng nào không?

– Nếu sẵn có cơ hội thiết lập lĩnh vực kinh doanh từ đầu thì cần được cơ cấu như thế nào? Bao nhiêu người, trong vai trò công việc gì, ở cấp độ não, ở địa điểm nào và cần có những khả năng gì?

6.3.17  Nguồn cung lực lượng lao động hiện tại

Nguồn cung lực lượng hiện tại cần được sử dụng để làm cơ sở về quy mô lực lượng lao động. Nguồn cung hiện tại cần được so sánh với nhu cầu đã được chấp thuận, điều này cho phép xác định các vị trí trống trong lực lượng lao động. Nguồn cung hiện tại cần bao gồm các thành phần lực lượng lao động khác nhau và thường bao gồm:

a) Người lao động: toàn thời gian, bán thời gian và mùa vụ (tạm thời);

b) Nhà thầu khoán: các cá nhân làm việc thường xuyên cho một tổ chức, thường ở các vị trí được phê duyệt, nhưng không được tuyển dụng trực tiếp bởi tổ chức mà thông qua bên thứ ba;

c) Chức năng thuê ngoài: các chức năng phục vụ cho tổ chức được thực hiện bởi bên thứ ba theo một thỏa thuận ở cấp độ hiệu quả được xác định.

Việc sử dụng hệ thống phân khúc lực lượng lao động thống nhất (về cơ cấu, địa lý, hệ công việc hoặc hệ thống) cần xác định được nguồn cung hiện tại và số lượng vị trí trống hiện có trong một tổ chức. Tối thiểu là, nguồn cung lực lượng lao động hiện tại cần được xác nhận đối với các nhóm hoặc vai trò công việc quan trọng. Một cách lý tưởng, tổ chức cần có cái nhìn hoàn chỉnh về nhu cầu lực lượng lao động hiện tại đối với tất cả các nhóm và vai trò công việc. Điều này thường được thể hiện theo chỉ số tương đương toàn thời gian (FTE) hoặc thước đo tương tự.

Cách thức phân khúc lực lượng lao động sẽ xác định mức độ chi tiết về nguồn cung lực lượng lao động.

6.3.18  Nguồn cung tổng hợp

Nguồn cung tổng hợp đề cập đến quy mô tổng thể lực lượng lao động của tổ chức. Cung ở cấp độ tổng hợp thể hiện những thách thức đối với hoạch định lực lượng lao động vì nó không đủ chi tiết để cho thấy sự khác biệt theo nhóm hoặc vai trò công việc. Nếu sử dụng các số liệu nguồn cung tổng hợp thì cần giả định rằng tất cả các nhóm và vai trò công việc đều hoạt động theo cách thức tương tự về mặt giữ chân nhân tài, học tập-phát triển và tuyển dụng.

6.3.19  Nguồn cung theo hệ công việc hoặc vai trò công việc

Với nguồn cung đã được chấp thuận theo nhóm hoặc vai trò công việc, tổ chức cần tập trung vào nỗ lực hoạch định lực lượng lao động của mình, những nhóm hoặc vai trò công việc quan trọng hoặc có giá trị nhất. Cách tiếp cận này được ưa dùng cho nguồn cung ở cấp độ tổng hợp vì cho phép tổ chức tập trung hoạch định lực lượng lao động vào tập hợp con của toàn bộ tổ chức.

6.3.20  Nguồn cung theo năng lực

Với nguồn cung được chấp thuận theo năng lực có thể giúp tổ chức xây dựng cách thức tiếp cận hệ thống cho việc hoạch định lực lượng lao động. Hệ công việc có thể được xác định theo năng lực hoặc khả năng cần thiết khác nhau của nhóm công việc đó. Thông tin này có thể cung cấp cho tầng thông tin khác, có thể hữu ích cho việc hoạch định lực lượng lao động. Ví dụ, một tổ chức có thể có nhu cầu không thay đổi trong 5 năm tiếp theo đối với vị trí lập trình viên công nghệ thông tin (hệ công việc); tuy nhiên, 90 % lập trình viên sẽ cần có năng lực ở một ngôn ngữ mới. Nguồn cung theo hệ công việc là không thay đổi nhưng nguồn cung theo năng lực thay đổi. Điều này sẽ hỗ trợ việc xác thực những nhóm hoặc vai trò công việc quan trọng hoặc có giá trị nhất, và cho phép hiểu cụ thể về những năng lực cần thiết trong tổ chức.

Các câu hỏi cốt lõi được giải đáp thông qua việc phân tích nguồn cung lực lượng lao động hiện tại được nêu dưới đây và cần được đánh giá theo toàn bộ tổ chức và các phân khúc lực lượng lao động được đề xuất.

a) Thành phần của lực lượng lao động hiện tại theo giới tính, độ tuổi, tính đa dạng, phân loại, địa điểm, kinh nghiệm, cấp độ năng lực và nhiệm kỳ là gì?

b) Các dạng thôi việc là gì? Cho về hưu, từ chức, qua đời?

c) Thành phần của lực lượng lao động hiện tại có các mức độ kinh nghiệm, mới vào nghề và nghỉ việc là gì?

d) Tỷ lệ số lượng quản lý trên số lượng nhân viên là bao nhiêu? Điều này nói lên điều gì về lực lượng lao động và tổ chức?

e) Tổ chức phụ thuộc vào lực lượng lao động tạm thời (tư vấn, nhà thầu khoán, nhân viên tạm thời, nhân viên mùa vụ) như thế nào? Tỷ lệ lao động tạm thời trên tổng số lực lượng lao động là bao nhiêu? Kỹ năng và năng lực nào mà tổ chức có được thông qua lực lượng lao động tạm thời? Hồ sơ lực lượng lao động tạm thời so sánh với lực lượng lao động cố định là như thế nào? Công việc nào hiện đang được hoàn thành bởi lực lượng lao động tạm thời và tại sao?

f) Hồ sơ độ tuổi của lực lượng lao động là gì? Điều này có ý nghĩa gì đối với lực lượng lao động hiện tại và trong tương lai? Các dạng thức nghỉ việc và tác động của sự suy giảm kỹ năng nghiêm trọng là gì?

g) Lực lượng lao động đang trong giai đoạn nào của cuộc đời làm việc? Tức là mới đi làm; bắt đầu sự nghiệp; giai đoạn giữa; kết thúc sự nghiệp; sự chuyển giao lực lượng lao động (người lao động mới tốt nghiệp/học việc/nghỉ hưu)? Điều này có ý nghĩa gì đối với lực lượng lao động hiện tại và trong tương lai? Các dạng thức nghỉ việc và tác động của sự suy giảm kỹ năng nghiêm trọng là gì?

h) Mô hình nhiệm kỳ của tổ chức là gì? Điều này có ý nghĩa gì trên quan điểm hoạch định lực lượng lao động?

i) Hồ sơ lực lượng lao động của tổ chức được so sánh với hồ sơ lực lượng lao động ở quy mô ngành như thế nào? Chúng khác nhau như thế nào và tại sao lại có sự khác biệt đó?

j) Mô hình nào thấy được từ hồ sơ lực lượng lao động và mô hình đó có thay đổi trong tổ chức không? Có thay đổi theo thời gian không, nếu có, thì thay đổi như thế nào? Điều này có ý nghĩa gì?

k) Các khu vực rủi ro nào được xác định bởi dữ liệu lực lượng lao động? (Ví dụ, một hồ sơ độ tuổi trưởng thành có thể có nghĩa là dự kiến mất một thành phần lớn của lực lượng lao động (kiến thức và kinh nghiệm) tại một thời điểm nhất định, sự thiếu hụt các hoạt động đào tạo lại do tổ chức thực hiện có thể làm giảm năng suất lao động).

l) Các thế mạnh được xác định bởi dữ liệu lực lượng lao động là gì? (Ví dụ: một lực lượng lao động ổn định bao gồm theo các phân cấp có thể là điều kiện tốt cho các cơ hội kế nhiệm và thăng tiến).

m) Việc phân bổ nguồn cung lực lượng lao động có phải là một vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp hơn là việc nguồn cung thiếu hụt hay vượt mức không?

n) Có chênh lệch nào giữa thư mời làm việc và thực tế nhận việc của ứng viên được lựa chọn không? Cần tính đến xu hướng này để xem xét khả năng tăng mức phần trăm tương đương đối với số thư mời nhận việc được gửi ra.

6.3.21  Phân tích dữ liệu: thực trạng hiện tại

Thực trạng hiện tại của tổ chức và lực lượng lao động của tổ chức cần được mô tả thông qua dữ liệu của tổ chức. Phân tích dữ liệu hiện trạng cần thông tin ở cả cấp độ tổng hợp và hệ công việc và nếu có thể, cả ở cấp độ năng lực.

Phân tích thực trạng cần cho thấy dữ liệu mới nhất, và nếu có sẵn, dữ liệu trước đó về tổ chức và lực lượng lao động. Nếu chưa xác định khoảng thời gian cần dữ liệu lực lượng lao động trong quá khứ thì ít nhất là dữ liệu cần có trong 12 tháng, và tốt nhất là dữ liệu trong vòng 3 năm trước. Dữ liệu cần được thu thập trên cơ sở thường xuyên (dựa trên quy mô doanh nghiệp và loại hình doanh nghiệp, nhưng đối với tổ chức lớn thường là hàng tháng) và cần được trích xuất bằng cách sử dụng cùng phương thức (cùng thời gian mỗi tháng, sử dụng cùng một quá trình), cần xem xét cách thức dữ liệu hoạch định lực lượng lao động được thu thập, đối chiếu, cất giữ, khôi phục và lưu trữ.

Các yêu cầu về dự án mới trong việc hoạch định, năng lực/khả năng cần thiết cần được đưa vào trong phân tích này.

Một số dữ liệu hoạch định lực lượng lao động có thể không sẵn có khi bắt đầu quá trình hoạch định lực lượng lao động. Trường hợp thiếu dữ liệu, cần xem xét sử dụng các đại diện hoặc giả định. Cả hai đều là những phương thức thay thế khả thi và nếu sử dụng thì cần ghi chú lại. Theo thời gian, có thể cần thực hiện động thái để tạo lập dữ liệu hoạch định lực lượng lao động bền vững hơn để giảm thiểu sự phụ thuộc vào các đại diện và giả định.

6.3.22  Trình bày báo cáo về dữ liệu lực lượng lao động

Mức độ của phân tích dữ liệu và báo cáo sẽ khác nhau giữa các tổ chức vì nhiều lý do bao gồm hệ thống sử dụng và khả năng phân tích nguồn nhân lực. Về cơ bản có ba yếu tố phân tích:

a) mô tả (những điều đã xảy ra, những điều đang xảy ra);

b) dự đoán (những điều có thể xảy ra);

c) quy định (những điều cần xảy ra).

Khi thực hiện phân tích hoạch định lực lượng lao động, cần đặt ra những câu hỏi dưới đây.

– Tổ chức hiện đang hoạt động ở mức độ phân tích nào?

– Tổ chức cần phải đạt tới mức độ nào?

– Tổ chức muốn đạt tới mức độ nào?

– Tổ chức cần làm gì để đạt được mức độ yêu cầu?

Báo cáo dữ liệu hoạch định lực lượng lao động bao gồm:

Dữ liệu hoạch định lực lượng lao động thể hiện thông tin về lực lượng lao động một cách nhất quán để cho phép hỗ trợ tiến hành phân tích. Báo cáo dữ liệu hoạch định lực lượng lao động cần bao gồm các kỹ thuật khác nhau từ thống kê mô tả đến đồ thị, cho thấy thông tin thay đổi theo thời gian. Dữ liệu cần được sử dụng để cho thấy cách tổ chức và lực lượng lao động của tổ chức đã thay đổi theo thời gian, cả cấp độ tổng hợp và hệ công việc. Bảng 4 trình bày dữ liệu tối thiểu cần được thu thập.

Bảng 4 – Dữ liệu hoạch định lực lượng lao động

Hệ công việc và tổng số

Nhu cầu

a) Số vị trí trong tổng số và hệ công việc

b) Dữ liệu vị trí bao gồm hệ công việc, cấp bậc, loại hình lao động (người lao động, nhà thầu), địa điểm và bất kỳ mô tả chính nào khác như các kỹ năng/năng lực

Nguồn cung

Số nhân lực trong tổng số và hệ công việc

a) Thông tin cá nhân đối với mỗi người lao động bao gồm:

1) Độ tuổi

2) Giới tính

3) Thông tin về tính đa dạng

4) Giai đoạn trong cuộc đời làm việc với công việc kinh doanh: mới vào, giai đoạn đầu, giai đoạn giữa/kết thúc sự nghiệp

b) Thông tin kinh nghiệm đối với mỗi người lao động bao gồm:

1) Thời gian ở vai trò hiện tại trong tổ chức

2) Thời gian trong tổ chức

3) Thời gian làm việc ở hệ công việc này

4) Thời gian làm việc trong cùng ngành (ví dụ: ngành công nghiệp hoặc dịch vụ công)

c) Thông tin khác:

1) Dữ liệu nghỉ việc: cả tự nguyện và không tự nguyện đối với tất cả loại hình việc làm theo địa điểm, hệ công việc, phân cấp, v.v… và lý do, ví dụ: nghỉ hưu, nghỉ, biệt phái, thuyên chuyển, kết thúc chương trình, phát triển nghề nghiệp

2) Dữ liệu tuyển dụng: chuyển vĩnh viễn, tạm thời và nội bộ cho tất cả loại việc làm cộng với đáp ứng định lượng hồ sơ lực lượng lao động

3) Trình độ và tư cách thành viên (không bắt buộc)

4) Thông tin định tính thu thập thông qua khảo sát của tổ chức

5) Kỹ năng/năng lực

6) Khảo sát định tính, ví dụ: khả năng làm việc, khả năng tuyển dụng, hành vi sáng tạo, tỷ lệ phục hồi công việc theo ca, tình trạng kiệt sức, thói quen làm thêm giờ, chất lượng giấc ngủ liên quan đến công việc hoặc biện pháp làm giảm căng thẳng tâm lý. Nếu những chỉ số này đạt ngưỡng cao thì nguồn nhân lực cần được phải hoạch định thay đổi

Nhu cầu và nguồn cung

Nhu cầu

Được chấp thuận và không được chấp thuận (nhu cầu đã thay đổi theo thời gian và khác nhau giữa các cấp độ như thế nào)

Nguồn cung

a) Thống kê mô tả

b) Hồ sơ loại việc làm (tất cả người lao động theo sắp xếp việc làm và lực lượng lao động tự nguyện, nếu có)

c) Hồ sơ độ tuổi và giới tính (có thể được kết hợp thành một biểu đồ)

d) Hồ sơ tính đa dạng (tất cả người lao động theo sắp xếp việc làm và lực lượng lao động tự nguyện, nếu có)

e) Hồ sơ kỳ hạn (theo công việc hiện tại và trong tổ chức)

f) Hồ sơ kinh nghiệm (trong nhóm công việc hoặc nghề nghiệp: kinh nghiệm hoặc kỳ hạn)

g) Dữ liệu tuyển dụng (tối thiểu 12 tháng trước đó, tốt nhất là 3 năm hoặc dài hơn)

h) Thông tin luân chuyển (tối thiểu 12 tháng trước đó, tốt nhất là 3 năm hoặc dài hơn)

i) Các cấp vị trí trống trước đây và hiện tại: Chênh lệch cầu/cung (tổng hợp, nhóm công việc, năng lực)

Kết quả từ phân tích hiện trạng cần cung cấp cho tổ chức cái nhìn rõ ràng về hiện trạng và lịch sử lực lượng lao động của tổ chức. Thông tin này là cần thiết trong lập dữ liệu cơ bản đối với việc lập kế hoạch lực lượng lao động. Phân tích này cần được coi là điều kiện tiên quyết trong việc phân tích tình trạng trong tương lai.

Không có một phương pháp tuyệt đối nào để trình bày phân tích hiện trạng. Điều này tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức và người điều hành. Ít nhất là, cần sử dụng các đặc trưng sau đây để hướng dẫn việc trình bày phân tích hiện trạng:

a) dữ liệu lực lượng lao động có thể được trình bày bằng cách sử dụng kết hợp đồ thị, hình vẽ, bảng biểu và thống kê mô tả;

b) dữ liệu cần được bổ sung bằng phân tích hỗ trợ được thiết kế để giúp người đọc hiểu được thông điệp chính và hướng dẫn giải thích;

c) phân tích cần xác định các kết quả chính và ý nghĩa có thể có đối với các hệ công việc chính.

6.3.23  Nhu cầu lực lượng lao động và xu hướng nguồn cung

Khi tổ chức có sẵn dữ liệu hoạch định lực lượng lao động đầy đủ, tổ chức cần xem xét thể hiện thông tin xu hướng (sử dụng kỹ thuật chuỗi thời gian) cho những điều dưới đây:

a) nhu cầu;

b) nguồn cung;

c) kết quả thực hiện công việc tuyển dụng;

d) hành vi nghỉ việc.

Thông tin xu hướng sử dụng kỹ thuật chuỗi thời gian có thể đơn giản hoặc phức tạp tùy theo yêu cầu tổ chức. Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể dễ dàng báo cáo dựa trên khung thời gian xác định, ví dụ những thời điểm áp lực liên quan đến nguồn cung lực lượng lao động được thể hiện rõ nhất trong năm 20xx khi các chỉ số cho thấy 46 % người lao động chuyên môn có tay nghề cao sẽ nghỉ hưu. Nếu tổ chức lớn thì cần áp dụng kỹ thuật báo cáo xu hướng phức tạp hơn.

Các câu hỏi chính được trả lời thông qua phân tích xu hướng lực lượng lao động được nêu dưới đây và cần được đánh giá theo toàn bộ tổ chức và phân khúc lực lượng lao động được đề xuất.

– Việc nghỉ hưu, nghỉ việc, biệt phái, v.v.. hiện tại và dự kiến thế nào?

– Có đề xuất kinh doanh mới nào không và đề xuất sẽ có tác động gì đối với yêu cầu về năng lực và khả năng?

– Có đề xuất chính sách mới nào sắp kết thúc không? Điều này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến lực lượng lao động?

– Có hợp đồng lao động nào (không liên tục, thầu khoán) sắp kết thúc không?

– Giả định số người lao động sẽ tiếp tục gia nhập và rời khỏi tổ chức ở mức tương tự như những năm trước thì lực lượng lao động sẽ giảm hoặc tăng trong khoảng thời gian dự đoán cụ thể không?

– Lực lượng lao động sẽ tăng hoặc giảm bao nhiêu trong khoảng thời gian dự đoán cụ thể?

– Sự tăng hoặc giảm này có đáng kể trong loại hệ công việc, chức năng, vai trò hoặc kỹ năng và khả năng cụ thể không?

– Xem xét thông tin này, những thay đổi nào có thể xảy ra với dòng chảy lao động trong khoảng thời gian dự đoán cụ thể? Có bao nhiêu người lao động có khả năng rời đi trong khoảng thời gian dự đoán cụ thể?

6.3.24  Giai đoạn 1 e): Thực hiện kiểm tra kỹ lưỡng môi trường kinh doanh hoặc thị trường lao động

Nếu tìm kiếm thêm thông tin môi trường, tốt nhất là thực hiện nghiên cứu tài liệu để xác định nguồn thông tin hiện tại có thể hữu ích cho phân tích tình huống kinh doanh và hoạch định lực lượng lao động, ví dụ:

a) hầu hết các hội đồng kỹ năng ngành hoặc tổ chức đào tạo sẽ có các rà soát thị trường lao động bao quát đối với các thành viên thuộc hội đồng;

b) nhiều đơn vị cũng thu thập kiến thức về các kỹ năng vi mô và yêu cầu về lao động theo ngành;

c) một số quốc gia có cung cấp dữ liệu ngành.

Rà soát môi trường kinh doanh đạt mức tốt nhất nếu ở đó cung cấp thông tin các ảnh hưởng về nhu cầu và nguồn cung lực lượng lao động bên ngoài và bên trong. Thông tin thu thập có thể bao gồm (nhưng không giới hạn) việc:

– sử dụng lao động trong ngành/lĩnh vực;

– mô tả công việc và hồ sơ nghề nghiệp;

– nhu cầu (các yếu tố đóng góp hiện tại và dự kiến);

– nguồn cung (các yếu tố đóng góp hiện tại và dự kiến);

– xu hướng việc làm: tăng trưởng, suy giảm, không thay đổi;

– các đặc điểm của lực lượng lao động;

– các chiến lược phát triển lực lượng lao động ngành;

– thay đổi chính sách hoặc thể chế có thể ảnh hưởng đến khả năng thực hiện hành động, ví dụ: chính sách giáo dục và đào tạo, loại hình lực lượng lao động ưu tiên, v.v…

Khi lồng ghép việc hoạch định lực lượng lao động vào tổ chức/doanh nghiệp, sẽ rất hữu ích khi lấy thông tin rà soát môi trường vĩ mô này và liên hệ với bối cảnh kinh doanh. Các khía cạnh dưới đây cần được xem xét:

a) xu hướng vĩ mô phản ánh môi trường thị trường kinh doanh ở cấp địa phương, vùng, quốc gia và/hoặc toàn cầu ở mức độ nào;

b) chất lượng của dữ liệu vĩ mô so với xu hướng kinh doanh;

c) sự phù hợp của phân khúc lực lượng lao động vĩ mô với phân khúc kinh doanh;

d) khoảng cách thông tin dữ liệu vĩ mô: điều gì là thiết yếu, quan trọng và mong muốn để doanh nghiệp biết về lực lượng lao động như là một phần của lực lượng lao động ngành rộng hơn.

Câu hỏi chính được trả lời thông qua rà soát môi trường hoặc thị trường lao động được nêu dưới đây và cần được đánh giá theo toàn bộ tổ chức và các phân khúc lực lượng lao động được đề xuất.

– Sự sẵn có hiện tại của các kỹ năng và khả năng là gì?

– Các kỹ năng và khả năng này hiện có thể bắt nguồn từ đâu?

– Tỷ lệ các ứng tuyển chất lượng tốt cho từng vị trí được quảng cáo là bao nhiêu?

– Có các kỹ năng và khả năng đặc biệt nào khó đạt được hơn những kỹ năng, khả năng khác không?

– Thời gian trung bình để tuyển dụng là bao lâu? Thời gian này có khác nhau giữa các họ công việc không?

– Có bao nhiêu quyền thương thuyết mà người lao động tiềm năng có được so với người sử dụng lao động?

– Nhu cầu và khả năng sẵn có đối với các kỹ năng và khả năng chính của tổ chức là gì?

– Những rủi ro có thể có liên quan đến thị trường lao động đối với phương pháp phân khúc lực lượng lao động của tổ chức (có thể có những người ứng tuyển đủ điều kiện, khả năng tuyển dụng những người ứng tuyển này và những thách thức về tổ chức trong tuyển dụng cạnh tranh)?

– Xu hướng trong dữ liệu đối sánh bên ngoài (mức lương, kỹ năng sẵn có) là gì?

– Xu hướng trong dữ liệu môi trường bên ngoài (lạm phát, cạnh tranh, thất nghiệp) là gì?

6.3.25  Lập hồ sơ/khảo sát lực lượng lao động

Độ chênh thông tin (định tính và định lượng) về lực lượng lao động được phân khúc sẽ trở nên rõ ràng khi các bước ở giai đoạn 1 (a) đến (e) được hoàn thành. Để xử lý một số độ chênh thông tin, cần xem xét thực hiện khảo sát toàn bộ lực lượng lao động của tổ chức hoặc tập trung vào phân khúc lực lượng lao động cụ thể tùy theo mức độ cấp thiết của các yêu cầu hoạch định lực lượng lao động. Một số nhóm công việc quan trọng đòi hỏi chú ý ưu tiên so với những nhóm khác. Một số ngành thực hiện lập hồ sơ lực lượng lao động ở cấp lĩnh vực, nghĩa là ngành theo lĩnh vực và địa điểm cho phép họ ghi chép nhanh và theo dõi những xu hướng và rủi ro ở phạm vi ngành.

Hồ sơ lực lượng lao động cho phép thu thập thông tin cụ thể hơn về lực lượng lao động. Đây có thể là thông tin được xác định hoặc không được xác định. Hồ sơ lực lượng lao động cho phép phân tích so sánh giữa những người trả lời khác nhau và dữ liệu được tổng hợp để xác định xu hướng và rủi ro.

Các câu hỏi để lập hồ sơ lực lượng lao động thường bao gồm như sau:

a) ngành;

b) lĩnh vực;

c) phòng ban;

d) đặc điểm người lao động: theo độ tuổi, giới tính, văn hóa, ngôn ngữ;

e) khoảng thời gian trong ngành và/hoặc trong tổ chức;

f) loại công việc được thực hiện (vai trò, phân loại, nhiệm vụ);

g) lý do làm việc trong tổ chức;

h) động lực để ở lại hoặc rời khỏi tổ chức;

i) mục đích cuộc đời làm việc trong tổ chức, trong ngành và trong thị trường lao động;

j) mục đích và kỳ vọng phát triển sự nghiệp và đào tạo.

6.3.26  Giai đoạn 1 f): Xác định độ chênh thông tin

Báo cáo về độ chênh thông tin lực lượng lao động, nghĩa là dữ liệu định lượng và định tính không có sẵn trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiện tại hoặc đòi hỏi nhiều thao tác dữ liệu.

6.3.27  Giai đoạn 1 g): Xác định các kịch bản kinh doanh trọng điểm trong tương lai

Kịch bản kinh doanh là nền tảng cho việc hoạch định lực lượng lao động. Đây là kết quả của kế hoạch kinh doanh chiến lược của tổ chức. Điều quan trọng là thể hiện tương lai dựa trên ít nhất ba kịch bản. Phổ biến nhất là kịch bản tăng trưởng, suy giảm và không thay đổi (giữ nguyên). Kịch bản kinh doanh tốt khi đảm bảo sự rõ ràng và có thể định lượng được.

VÍ DỤ 1: Chiến lược kinh doanh nêu rõ sẽ tăng trưởng 3,5 % trong năm đầu tiên, sau đó tăng trưởng lên tới 12 % trong 5 năm tiếp theo. Tuy nhiên, phòng A sẽ bị giảm có hệ thống trong hai năm tới do việc rút nguồn tài chính công cho chương trình đó, trong khi tất cả các phòng ban khác sẽ tạo ra sự tăng trưởng ổn định phù hợp với chiến lược kinh doanh chung.

VÍ DỤ 2: Kết hợp với những tiến bộ trong công nghệ truyền thông là trọng tâm của sự tăng trưởng kinh doanh; một nửa lực lượng lao động hiện tại sẽ cần các kỹ năng bổ sung để nhận ra các cơ hội này.

VÍ DỤ 3: Chiến lược kinh doanh là đóng cửa hai phòng trong 12 tháng tới, các phòng khác sẽ được duy trì nguyên trạng (không thay đổi) trong hai năm tiếp theo và các phòng ban còn lại sẽ có bậc tăng trưởng (số lượng và bộ kỹ năng) là 6 % trong 3 năm tiếp theo.

VÍ DỤ 4: Tổ chức sẽ được đa dạng hóa thành khu vực mới, vị trí mới và đưa ra công nghệ hiện đại.

Những câu hỏi chính được trả lời thông qua phân tích hoạch định kịch bản như dưới đây và cần được đánh giá theo toàn bộ tổ chức và phân khúc lực lượng lao động đề xuất.

a) Định hướng chiến lược của tổ chức trong 1, 2, 3 và 4 năm tiếp theo là gì?

b) Định hướng chiến lược có ảnh hưởng gì đến công việc được thực hiện trong tương lai (1, 2, 3 và 4 năm tiếp theo);

c) Hoạt động mới nào sẽ được đưa vào ngân sách? Hoạt động nào sẽ chấm dứt?

d) Đầu ra cụ thể nào sẽ bị ảnh hưởng bởi thay đổi này? Những đầu ra này sẽ được phân phối như thế nào?

e) Điều này có ý nghĩa gì đối với lực lượng lao động (năng lực, khả năng, vị trí, gắn kết chức năng với phân phối kinh doanh)?

f) Những kỹ năng mới hoặc vai trò công việc nào sẽ trở nên quan trọng để đạt được kết quả kinh doanh?

g) Các chức năng hoặc kỹ năng công việc nào sẽ không còn cần thiết nữa?

h) Cách thức làm công việc hiện tại đang được thực hiện có thay đổi không?

i) Những thay đổi về công nghệ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến công việc?

Kiểm tra độ nhạy, thử nghiệm áp lực và các kịch bản có thể cho phép tính khoảng cách cung và cầu đối với các yêu cầu lực lượng lao động hiện tại và tương lai. Các cách tiếp cận này hỗ trợ việc xác định mức độ nhu cầu lực lượng lao động, rủi ro và chiến lược giảm nhẹ đi kèm.

6.4  Giai đoạn 2: Phân tích dữ liệu

6.4.1  Giai đoạn 2 a): Thực hiện việc tính toán độ chênh giữa nhu cầu và nguồn cung

Tùy thuộc vào quy mô khoảng cách cung cầu của tổ chức, các tính toán có thể được tiến hành bằng cách sử dụng các hệ thống và công cụ hoạch định lực lượng lao động phức tạp hoặc có thể tính toán bằng cách sử dụng phương pháp bảng tính excel đơn giản.

Cần tính toán chênh lệch nguồn cung. Chúng có thể xác định trên và/hoặc dưới số lượng cung lực lượng lao động và/hoặc các đặc trưng cụ thể của lực lượng lao động hiện tại với tương lai dự kiến.

Các câu hỏi chính được trả lời thông qua tính toán khoảng cách cung được liệt kê dưới đây và cần được đánh giá theo toàn bộ tổ chức và theo phân khúc lực lượng lao động được đề xuất.

a) Lực lượng lao động (được chi trả và/hoặc không được chi trả) sẵn có để đáp ứng các nhu cầu dịch vụ hiện tại là gì?

b) Sự dịch chuyển trong quá khứ của lực lượng lao động đó (ra đi và nhận vào) theo kiểu nào?

c) Sự dịch chuyển dự kiến của lực lượng lao động hiện tại (ra đi và nhận vào) theo kiểu nào qua khung thời gian thích hợp với doanh nghiệp và được gắn kết với chiến lược và kế hoạch kinh doanh?

d) Lợi ích/thiệt hại dự kiến của lực lượng lao động hiện tại là bao nhiêu?

e) Nhu cầu trong tương lai (định lượng) về lực lượng lao động hiện tại là bao nhiêu?

f) Nguồn cung sẵn có dựa trên các kịch bản được đề xuất là gì?

g) Đánh giá rủi ro của nguồn cung đó với các kịch bản được đề xuất là gì?

6.4.2  Giai đoạn 2 b): Mô tả rủi ro cung lực lượng lao động

6.4.2.1  Khái quát

Bước này cần phản ánh văn hóa tổ chức. Nhu cầu để bắt đầu hoạch định lực lượng lao động có thể được bắt đầu bằng vấn đề nội bộ hoặc bên ngoài, vấn đề cung lực lượng lao động, cạnh tranh ngành, tăng trưởng, bổ sung năng lực, thay đổi/tiến bộ trong công nghệ, cần thuê ngoài các hoạt động nhất định hoặc thay đổi đáng kể về các yêu cầu nhân sự.

Có rủi ro khi có khả năng xảy ra sự kiện gây thiệt hại hoặc có hại và có thể tạo ra tác động tiêu cực đến kết quả thực hiện công việc của tổ chức.

Mục tiêu của quản lý rủi ro tốt sẽ đảm bảo kết quả thực hiện công việc tổ chức tối ưu, cân bằng và bền vững.

Cần xây dựng việc xác định, đánh giá, phân tích và quản lý rủi ro toàn diện, hệ thống, tích hợp và linh hoạt, và dự đoán rủi ro bất cứ khi nào có thể:

– phát triển thực hành tốt nhất các quá trình quản lý rủi ro;

– xử lý tất cả các loại rủi ro liên quan đến hoạt động của tổ chức;

– chịu trách nhiệm rủi ro;

– đưa ra quyết định sáng suốt;

– quản lý thay đổi tốt hơn.

6.4.2.2  Quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro cần được gắn kết với chiến lược của tổ chức và hỗ trợ quản lý kết quả thực hiện công việc. Quản lý rủi ro cần bao gồm các hoạt động tương tự về quản lý và quản lý kết quả thực hiện công việc, yêu cầu kết quả thực hiện công việc, công cụ kết quả thực hiện công việc, kỹ năng quản lý, sự thỏa mãn của các bên tham gia.

Hệ thống đánh giá rủi ro cần tập trung vào những rủi ro lớn nhất.

Quá trình quản lý rủi ro cần đơn giản và linh hoạt.

6.4.2.3  Nguồn rủi ro

Rủi ro có thể đến từ hai nguồn chính.

– Bên ngoài tổ chức: Rủi ro bên ngoài đến từ những thay đổi hoặc mối nguy trong môi trường hoạt động (chính trị, kinh tế, công nghệ, xã hội, thay đổi về nhân khẩu học, những thay đổi trong thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm, nhà cung cấp, những thay đổi về pháp luật, sự cố môi trường, biến cố đại dịch, chiến tranh) có thể ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu và chiến lược của tổ chức.

– Bên trong tổ chức: Rủi ro bên trong có thể đến từ các nguồn khác nhau như:

– chiến lược thực hiện (các trục chiến lược không định rõ, chiến lược không tiết lộ, chiến lược không đầy đủ và những vấn đề khác);

– khi các quá trình không hiệu quả (quá trình không gắn kết với chiến lược của tổ chức, quá trình không mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng, quá trình hiệu lực hoặc hiệu quả và các quá trình khác);

– nguồn lực: thay đổi về nguồn nhân lực: các vấn đề về nghỉ hưu, thay thế, sắp xếp lại, thuê ngoài, trong nguồn lực công nghệ; trong nguồn lực vật chất; trong nguồn lực tài chính hoặc các nguồn lực không gắn kết với chiến lược;

– các yếu tố vô hình (cơ cấu tổ chức, công cụ và năng lực quản lý và các yếu tố khác);

– thông tin quản lý (dữ liệu không đúng hoặc không liên quan).

Tổ chức cần hiểu về rủi ro và mức độ rủi ro mà tổ chức sẵn sàng chấp nhận để đáp ứng các mục đích và mục tiêu kết quả thực hiện công việc. Hội đồng quản trị thường đặt ra khẩu vị rủi ro cho doanh nghiệp và các dự báo khoảng cách cung hoạch định lực lượng lao động cần được báo cáo gắn kết với khẩu vị rủi ro kinh doanh. Các doanh nghiệp thường có:

a) khung rủi ro hoạt động hoặc rủi ro tài chính vạch ra các xếp loại rủi ro như là “không đáng kể – nhẹ – vừa phải – lớn – thảm khốc”; hoặc

b) đánh giá rủi ro đơn giản hơn là “cao – trung bình – thấp”, hỗ trợ bằng xếp loại khả năng xảy ra là “hiếm khi – không có khả năng xảy ra – vừa phải – có thể xảy ra – gần như chắc chắn”.

Các kết quả hoạch định lực lượng lao động từ Giai đoạn 1 và 2 sẽ cho phép hoàn thành ma trận rủi ro ở cả cấp phân khúc tổ chức và lực lượng lao động cho phân tích so sánh.

Ma trận rủi ro rất hữu ích khi gắn hoạch định lực lượng lao động vào các quá trình hoạch định kinh doanh thông thường.

Một ví dụ về bằng chứng dựa trên báo cáo hoạch định lực lượng lao động bằng cách sử dụng đánh giá rủi ro nêu dưới đây.

– Dự báo nhu cầu: Để tăng trưởng bộ phận lên X 2,5 % trong hai năm tiếp theo (chứng minh bằng các dự báo tăng trưởng bộ phận nêu trong kế hoạch chiến lược).

– Đánh giá rủi ro về nguồn cung: Lớn (chứng minh bằng rà soát thị trường lao động).

– Xếp loại khả năng xảy ra: Gần như chắc chắn (chứng minh bằng kết quả lập hồ sơ lực lượng lao động và tính toán khoảng cách nguồn cung).

TCVN ISO 31000 (ISO 31000) đưa ra cơ chế để tăng khả năng hiển thị rủi ro và hỗ trợ đưa ra quyết định quản lý.

7  Giai đoạn 3 quá trình hoạch định: Quản lý rủi ro

7.1  Giai đoạn 3 a): Xác định chiến lược quản lý rủi ro, kế hoạch hành động và báo cáo

Chiến lược quản lý rủi ro cần được củng cố bằng bằng chứng dựa trên hoạch định lực lượng lao động và thường được nhóm theo bối cảnh với những chủ đề sau:

a) thay đổi tổ chức;

b) quản trị nhân lực;

c) hoạch định kế tiếp;

d) phát triển lực lượng lao động hiện tại;

e) thiết kế lại công việc;

f) duy trì lực lượng lao động hiện tại;

g) thúc đẩy lực lượng lao động hiện tại;

h) thu hút và tuyển dụng lực lượng lao động mới;

i) biệt phái hoặc mượn các kỹ năng yêu cầu và/hoặc mục tiêu;

j) thuê ngoài, nếu chi phí hiệu quả;

k) lực lượng lao động hiện có/bố trí lại khi không yêu cầu nữa.

Chiến lược quản lý rủi ro có thể ở quy mô tổ chức và/hoặc nhằm vào nhóm công việc và phân khúc lực lượng lao động quan trọng.

Các rủi ro vốn có có thể bao gồm:

– thiếu nguồn lực, công cụ và thiết bị;

– thiếu khả năng lãnh đạo và quản trị hoạch định lực lượng lao động;

– nhận thức về lợi ích hoặc không có lợi ích hoặc hoạch định lực lượng lao động;

– sự đối lập, xung đột và sự đối kháng;

– thay đổi trong môi trường bên ngoài;

– chất lượng dữ liệu và/hoặc hệ thống;

– khả năng phân tích dữ liệu.

Bằng chứng về hoạch định lực lượng lao động cần nhấn mạnh từng chiến lược quản lý rủi ro.

7.2  Đảm bảo nguồn lực: Tài chính và nhân sự

Chiến lược giảm thiểu rủi ro đòi hỏi nguồn lực về tài chính và nhân sự. Sử dụng kết quả hoạch định lực lượng lao động dựa trên bằng chứng để thông báo cho quản lý điều hành các kết quả hoạch định lực lượng lao động và đảm bảo mức độ nguồn lực yêu cầu để thực hiện các kế hoạch hoạt động ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

7.3  Phát triển và thực thi kế hoạch hoạt động

Kế hoạch nhân lực với chiến lược hoạt động được thể hiện tốt nhất ở dạng thức phù hợp với các kế hoạch kinh doanh khác nhau. Khách hàng cần chỉ ra:

a) vấn đề;

b) nhiệm vụ liên quan;

c) (những) người chịu trách nhiệm;

d) khung thời gian, các chỉ số chính kết quả thực hiện công việc;

e) đầu tư.

Điều quan trọng là hoạch định lực lượng lao động được coi là yếu tố sống/tích cực/liên tục của tổ chức với dữ liệu lực lượng lao động chính cho lãnh đạo ở mọi thời điểm. Chiến lược phát triển lực lượng lao động cần trực quan với lực lượng lao động (mạng nội bộ), được đo lường và theo dõi thường xuyên bởi những người có trách nhiệm về hoạch định lực lượng lao động chiến lược.

8  Giai đoạn 4 danh mục hoạch định: Thực thi

8.1  Giai đoạn 4 a): Thiết lập cơ chế theo dõi và đo lường kết quả hoạch định lực lượng lao động

Hoạch định lực lượng lao động được coi là quy tắc mới trên toàn cầu. Việc tiếp cận với nghiên cứu tình huống bị hạn chế vì nhiều tổ chức đang ở giai đoạn đầu thực thi. Điều quan trọng là tác động năng suất của hoạch định lực lượng lao động được đo lường và phân tích. Hoạch định lực lượng lao động và các quá trình năng suất được gắn kết chặt chẽ, như chỉ ra trong Bảng 5.

Bảng 5 – Gắn kết hoạch định lực lượng lao động và năng suất

Hoạch định lực lượng lao động	Năng suất
Quản trị và lãnh đạo	Quản trị và lãnh đạo
Khả năng, kỹ năng và kiến thức và nguồn lực hoạch định lực lượng lao động	Khả năng và phát triển khả năng
Gắn kết với chiến lược kinh doanh	Lao động, vốn, nguồn lực, đầu tư
Hướng vào tương lai	Mô hình hóa
Phân khúc lực lượng lao động	Đầu tư và kiến thức
Dựa trên bằng chứng	Tỷ lệ đầu vào/đầu ra
Đánh giá rủi ro	Kết quả đo lường
Giảm thiểu rủi ro	Chỉ số chính kết quả thực hiện công việc
Ứng dụng	Tiến hành

Ở cấp doanh nghiệp địa phương, việc đo lường có thể đơn giản, như dưới đây.

a) Hoạch định lực lượng lao động có cho phép hoặc đóng góp vào năng lực của tổ chức để cạnh tranh cho lực lượng lao động yêu cầu không?

b) Lực lượng lao động quan trọng có được duy trì không?

c) Doanh thu có thay đổi tốt hơn nhờ kết quả của các chính sách và thực hành hoạch định lực lượng lao động không?

d) Hoạch định lực lượng lao động có được lồng ghép vào các quá trình hoạch định kinh doanh không?

e) Lực lượng lao động yêu cầu có được thu hút để giải quyết và cải thiện khoảng cách cung xác định không?

f) Nhà điều hành và lãnh đạo có đủ năng lực trong các phương pháp hoạch định lực lượng lao động và báo cáo không?

g) Tổ chức có kiến thức, công cụ và hệ thống cần thiết để phát triển hơn nữa các khả năng hoạch định lực lượng lao động không?

8.2  Giai đoạn 4 b): Tích hợp hoạch định lực lượng lao động chiến lược vào quá trình hoạch định kinh doanh thông thường

Việc hoạch định lực lượng lao động trong tổ chức lớn thường cần từ 1 đến 2 năm để thực hiện đầy đủ và hầu hết tiến triển trong 6 tháng đầu tiên. Trong giai đoạn đầu, nó cần được thực hiện như một nhiệm vụ cụ thể và ưu tiên, chú trọng vào xây dựng năng lực cá nhân và nhóm lãnh đạo trong doanh nghiệp để tiến hành hoạch định lực lượng lao động và thiết lập khuôn khổ thích hợp, cách tiếp cận có hệ thống và bền vững. Khi đã được thiết lập, cần tích hợp thành quá trình kinh doanh thông thường và xem xét thống nhất với chiến lược kinh doanh và chu kỳ hoạch định khác.

 

Phụ lục A

(tham khảo)

Ví dụ về hoạch định lực lượng lao động đối với tổ chức nhỏ

Chiến lược tổ chức trong 3 đến 5 năm tiếp theo là cơ sở của quá trình hoạch định lực lượng lao động. Dựa trên mục tiêu và các vấn đề chiến lược của tổ chức, năng lực cần thiết để đáp ứng các mục tiêu cần được xác định. Một trong những năng lực này là người lao động với các kỹ năng và kinh nghiệm của họ.

a) Bước 1: Các vấn đề chính đối với tổ chức, phòng ban, bộ phận, nhóm bắt nguồn từ kế hoạch kinh doanh chiến lược là gì?

– Biện pháp: Bắt nguồn từ chiến lược-tổ chức mọi thành viên của ban lãnh đạo cần xác định các vấn đề đối với lĩnh vực trách nhiệm của mình.

– Ví dụ: Chiến lược của công ty phần mềm nhỏ là thay đổi từ nhà cung cấp phần mềm thành nhà cung cấp giải pháp. Chiến lược này có ảnh hưởng khác nhau đến bộ phận phát triển, bộ phận kinh doanh, bộ phận nhân sự/bộ phận nguồn nhân lực, v.v….

b) Bước 2: Kinh nghiệm, kỹ năng và năng lực nào là cần thiết để thực hiện kế hoạch chiến lược? Cần có bao nhiêu người lao động có các kỹ năng nào, v.v…? Kinh nghiệm, kỹ năng và năng lực nào đã lỗi thời?

– Biện pháp: Dựa trên các vấn đề của kế hoạch kinh doanh chiến lược, ban lãnh đạo cần xác định chất lượng và số lượng.

– Ví dụ: Trong bộ phận kinh doanh tổ chức cần nhiều hơn các kỹ năng tư vấn, trong bộ phận giao hàng cần nhiều hơn các kỹ năng quản lý dự án.

– Trách nhiệm: Trưởng bộ phận được bộ phận nhân sự/bộ phận nguồn nhân lực hỗ trợ.

c) Bước 3: Kinh nghiệm, kỹ năng và năng lực nào có trong tổ chức? Loại công việc nào có trong tổ chức hiện nay?

– Biện pháp: Như phân tích công việc trong công ty.

– Trách nhiệm: Trưởng bộ phận được bộ phận nhân sự hỗ trợ.

d) Bước 4: Phân tích khoảng cách giữa nhu cầu và tổ chức hiện tại.

– Biện pháp: Mô tả công việc nào vẫn không thay đổi? Mô tả công việc mới nào cần được xác định?

– Trách nhiệm: Bộ phận nhân sự/Bộ phận nguồn nhân lực được các bộ phận vận hành hỗ trợ

e) Bước 5: Xác định cách thực thi: Kế hoạch nghỉ hưu, kế hoạch phát triển cá nhân, kế hoạch tái cơ cấu.

– Biện pháp: Người lao động nào có thể được phát triển? Công việc nào cần được tuyển chọn? Điều gì sẽ xảy ra với người lao động có các công việc lỗi thời?

– Trách nhiệm: Bộ phận nhân sự/bộ phận nguồn nhân lực.

Kế hoạch thực thi này là cơ sở cho quá trình hoạch định lực lượng lao động cho năm tiếp theo và cho mọi loại quyết định liên quan đến các vấn đề nguồn nhân lực.

 

Thư mục tài liệu tham khảo

[1] TCVN 12288 (ISO 30400), Quản lý nguồn nhân lực – Từ vựng

[2] TCVN 12289 (ISO 30405), Quản lý nguồn nhân lực – Hướng dẫn tuyển dụng

[3] TCVN 12290 (ISO 30408), Quản lý nguồn nhân lực – Hướng dẫn quản trị nhân sự

[4] TCVN ISO 31000 (ISO 31000), Quản lý rủi ro – Nguyên tắc và hướng dẫn

[5] TCVN ISO/TR 31004 (ISO/TR 31004), Quản lý rủi ro – Hướng dẫn áp dụng TCVN ISO 31000 (ISO 31000)

[6] TCVN 9788 (ISO Guide 73), Quản lý rủi ro – Từ vựng

[7] TCVN ISO/IEC 31010 (ISO/IEC 31010), Quản lý rủi ro – Kỹ thuật đánh giá rủi ro

 

MỤC LỤC

Lời nói đầu

Lời giới thiệu

1  Phạm vi áp dụng

2  Tài liệu viện dẫn

3  Thuật ngữ và định nghĩa

4  Giá trị của việc hoạch định lực lượng lao động

4.1  Khái quát

4.2  Mối quan hệ giữa hoạch định lực lượng lao động với các bên liên quan khác nhau

4.3  Giá trị đối với tổ chức

4.4  Giá trị đối với ngành hoặc lĩnh vực

4.5  Giá trị đối với vùng miền

4.6  Giá trị đối với khu vực công

4.7  Giá trị đối với con người

4.8  Ảnh hưởng bên ngoài và bên trong

5  Cấu trúc hoạch định lực lượng lao động

5.1  Khái quát

5.2  Cơ cấu hoạch định lực lượng lao động

5.3  Quá trình hoạch định lực lượng lao động

6  Các thành phần chính của hoạch định lực lượng lao động

6.1  Khái quát

6.2  Danh mục hoạch định lực lượng lao động

6.3  Giai đoạn 1: Chuẩn bị

6.3.1  Khái quát

6.3.2  Giai đoạn 1 a): Thành lập đội nhóm và lý giải

6.3.3  Giai đoạn 1 b): Cân đối kế hoạch chiến lược/kinh doanh/lực lượng lao động

6.3.4  Giai đoạn 1 c): Phát triển và triển khai kế hoạch truyền thông tới các bên liên quan

6.3.5  Giai đoạn 1 d): Phân khúc lực lượng lao động

6.3.6  Phương pháp phân khúc lực lượng lao động

6.3.7  Sơ đồ phân khúc công việc và năng lực

6.3.8  Lập hồ sơ công việc

6.3.9  Nguyên tắc phân khúc lực lượng lao động

6.3.10  Phân khúc người lao động

6.3.11  Xem xét và phân tích dữ liệu cung và cầu lực lượng lao động hiện tại

6.3.12  Nhu cầu lực lượng lao động hiện tại

6.3.13  Nhu cầu tổng hợp

6.3.14  Nhu cầu theo hệ công việc hoặc vai trò công việc

6.3.15  Nhu cầu theo năng lực

6.3.16  Nhu cầu chưa được chấp thuận

6.3.17  Nguồn cung lực lượng lao động hiện tại

6.3.18  Nguồn cung tổng hợp

6.3.19  Nguồn cung theo hệ công việc hoặc vai trò công việc

6.3.20  Nguồn cung theo năng lực

6.3.21  Phân tích dữ liệu: thực trạng hiện tại

6.3.22  Trình bày báo cáo về dữ liệu lực lượng lao động

6.3.23  Nhu cầu lực lượng lao động và xu hướng nguồn cung

6.3.24  Giai đoạn 1 e): Thực hiện kiểm tra kỹ lưỡng môi trường kinh doanh hoặc thị trường lao động

6.3.25  Lập hồ sơ/khảo sát lực lượng lao động

6.3.26  Giai đoạn 1 f): Xác định độ chênh thông tin

6.3.27  Giai đoạn 1 g): Xác định các kịch bản kinh doanh trọng điểm trong tương lai

6.4  Giai đoạn 2: Phân tích dữ liệu

6.4.1  Giai đoạn 2 a): Thực hiện việc tính toán độ chênh giữa nhu cầu và nguồn cung

6.4.2  Giai đoạn 2 b): Mô tả rủi ro cung lực lượng lao động

7  Giai đoạn 3 quá trình hoạch định: Quản lý rủi ro

7.1  Giai đoạn 3 a): Xác định chiến lược quản lý rủi ro, kế hoạch hành động và báo cáo

7.2  Đảm bảo nguồn lực: Tài chính và nhân sự

7.3  Phát triển và thực thi kế hoạch hoạt động

8  Giai đoạn 4 danh mục hoạch định: Thực thi

8.1  Giai đoạn 4 a): Thiết lập cơ chế theo dõi và đo lường kết quả hoạch định lực lượng lao động.

8.2  Giai đoạn 4 b): Tích hợp hoạch định lực lượng lao động chiến lược vào quá trình hoạch định kinh doanh thông thường

Phụ lục A (tham khảo) Ví dụ về hoạch định lực lượng lao động đối với tổ chức nhỏ

Thư mục tài liệu tham khảo