TIÊU CHUẨN QUỐC GIA TCVN ISO 9004:2018 (ISO 9004:2018) VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG – CHẤT LƯỢNG CỦA TỔ CHỨC – HƯỚNG DẪN ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC THÀNH CÔNG BỀN VỮNG

Hiệu lực: Còn hiệu lực

TIÊU CHUẨN QUỐC GIA

TCVN ISO 9004:2018

ISO 9004:2018

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG – CHẤT LƯỢNG CỦA TỔ CHỨC – HƯỚNG DẪN ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC THÀNH CÔNG BỀN VỮNG

Quality management – Quality of an organization – Guidance to achieve sustained success

Lời nói đầu

TCVN ISO 9004:2018 (ISO 9004:2018) thay thế cho TCVN ISO 9004:2011 (ISO 9004:2009).

TCVN ISO 9004:2018 hoàn toàn tương đương với ISO 9004:2018.

TCVN ISO 9004:2018 do Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn quốc gia TCVN/TC 176 Quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng biên soạn, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đề nghị, Bộ Khoa học và Công nghệ công bố.

Lời giới thiệu

Tiêu chuẩn này đưa ra hướng dẫn cho các tổ chức để đạt được thành công bền vững trong một môi trường phức tạp, đòi hỏi và luôn thay đổi, có tham khảo các nguyên tắc quản lý chất lượng được nêu trong TCVN ISO 9000:2015. Khi được áp dụng một cách đầy đủ, các nguyên tắc quản lý chất lượng có thể cung cấp một cơ sở thống nhất cho các giá trị và chiến lược của tổ chức.

TCVN ISO 9001:2015 tập trung vào việc mang lại sự tin cậy vào các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, còn tiêu chuẩn này tập trung vào việc mang lại sự tin cậy vào khả năng của tổ chức trong việc đạt được thành công bền vững.

Sự chú trọng của lãnh đạo cao nhất vào khả năng của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên quan tâm có liên quan khác sẽ mang lại sự tin cậy vào việc đạt được thành công bền vững. Tiêu chuẩn này đề cập đến việc cải tiến có hệ thống kết quả thực hiện tổng thể của tổ chức. Tiêu chuẩn này bao gồm cả việc hoạch định, thực hiện, phân tích, đánh giá và cải tiến hệ thống quản lý có hiệu lực và hiệu quả.

Các yếu tố ảnh hưởng đến thành công của tổ chức liên tục hình thành, phát triển, tăng lên hoặc giảm đi theo thời gian và việc thích ứng với những thay đổi này là quan trọng cho sự thành công bền vững. Các ví dụ bao gồm trách nhiệm xã hội, các yếu tố môi trường và văn hóa, ngoài những yếu tố có thể đã được xem xét trước đó, chẳng hạn như tính hiệu quả, chất lượng và sự linh hoạt; kết hợp cùng nhau, những yếu tố này là một phần bối cảnh của tổ chức.

Khả năng đạt được thành công bền vững được nâng cao thông qua việc người quản lý ở tất cả các cấp học hỏi và hiểu được bối cảnh đang thay đổi của tổ chức. Cải tiến và đổi mới cũng hỗ trợ cho thành công bền vững.

Tiêu chuẩn này khuyến khích việc tự đánh giá và cung cấp công cụ tự đánh giá để xem xét mức độ tổ chức chấp nhận các khái niệm trong tiêu chuẩn này (xem Phụ lục A).

Hình 1 thể hiện của cấu trúc của tiêu chuẩn, kết hợp với các yếu tố cần thiết để đạt được thành công bền vững của tổ chức như nêu trong tiêu chuẩn.

Hình 1: Biểu diễn cấu trúc của tiêu chuẩn

 

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG – CHẤT LƯỢNG CỦA TỔ CHỨC – HƯỚNG DẪN ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC THÀNH CÔNG BỀN VỮNG

Quality management – Quality of an organization – Guidance to achieve sustained success

1  Phạm vi áp dụng

Tiêu chuẩn này đưa ra các hướng dẫn nhằm nâng cao khả năng của tổ chức trong việc đạt được thành công bền vững. Tiêu chuẩn này phù hợp với các nguyên tắc quản lý chất lượng nêu trong TCVN ISO 9000:2015.

Tiêu chuẩn này cung cấp công cụ tự đánh giá để xem xét mức độ tổ chức áp dụng các khái niệm nêu trong tiêu chuẩn.

Tiêu chuẩn này áp dụng cho mọi tổ chức, không phân biệt quy mô, loại hình và hoạt động.

2  Tài liệu viện dẫn

Các tài liệu viện dẫn dưới đây rất cần thiết cho việc áp dụng tiêu chuẩn này. Đối với các tài liệu ghi năm công bố thì áp dụng bản được nêu. Đối với các tài liệu không ghi năm công bố thì áp dụng bản mới nhất, bao gồm cả các sửa đổi.

TCVN ISO 9000:2015, Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng

3  Thuật ngữ và định nghĩa

Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa nêu trong TCVN ISO 9000:2015.

4  Chất lượng của tổ chức và thành công bền vững

4.1  Chất lượng của tổ chức

Chất lượng của tổ chức là mức độ mà các đặc tính vốn có của tổ chức đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên quan tâm khác, để đạt được thành công bền vững. Trách nhiệm của tổ chức là xác định những gì có liên quan để đạt được thành công bền vững.

CHÚ THÍCH 1: Thuật ngữ “chất lượng của tổ chức” bắt nguồn từ định nghĩa “chất lượng” nếu ở 3.6.2, TCVN ISO 9000:2015 (“mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một đối tượng đáp ứng các yêu cầu”) và từ định nghĩa của “yêu cầu” nêu ở 3.6.4, TCVN ISO 9000:2015 (“nhu cầu hoặc mong đợi được tuyên bố, ngầm hiểu chung hoặc bắt buộc”). Nó khác với mục đích của TCVN ISO 9001 là tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm mang lại sự tin cậy vào khả năng của một tổ chức trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phù hợp và nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng.

CHÚ THÍCH 2: Khi nói đến “nhu cầu và mong đợi” có nghĩa là “nhu cầu và mong đợi có liên quan”.

CHÚ THÍCH 3: Khi nói đến “các bên quan tâm” có nghĩa là “các bên quan tâm có liên quan”.

CHÚ THÍCH 4: Khi nói đến “các bên quan tâm” sẽ bao gồm cả khách hàng.

Tổ chức cần vượt xa hơn chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình cũng như nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Để đạt được thành công bền vững, tổ chức cần tập trung vào dự đoán và đáp ứng nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm, với mục đích nâng cao sự thỏa mãn và toàn bộ trải nghiệm của họ.

Tổ chức cần áp dụng tất cả các nguyên tắc quản lý chất lượng (xem TCVN ISO 9000:2015) để đạt được thành công bền vững. Cần chú ý đặc biệt đến nguyên tắc “hướng vào khách hàng” và “quản lý mối quan hệ” để đáp ứng các nhu cầu và mong đợi khác nhau của các bên quan tâm.

Nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm riêng lẻ có thể khác nhau, thống nhất hoặc mâu thuẫn với nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm khác hoặc có thể thay đổi nhanh chóng. Cách thức theo đó nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm được thể hiện và đáp ứng có thể có nhiều hình thức, ví dụ như hợp tác, đàm phán, thuê ngoài hoặc chấm dứt hoạt động; do đó, tổ chức cần tính đến mối quan hệ tương tác giữa các bên quan tâm của mình khi giải quyết nhu cầu và mong đợi của họ.

Thành phần của các bên quan tâm có thể khác nhau đáng kể theo thời gian và giữa các tổ chức, ngành nghề kinh doanh, văn hóa và quốc gia; Hình 2 đưa ra các ví dụ về các bên quan tâm, nhu cầu và mong đợi của họ.

Hình 2 – Ví dụ về các bên quan tâm, nhu cầu và mong đợi của họ

4.2  Quản lý tổ chức để đạt được thành công bền vững

4.2.1  Chất lượng của tổ chức được nâng cao và thành công bền vững có thể đạt được thông qua việc đáp ứng ổn định nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm của tổ chức trong dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn và trung hạn sẽ hỗ trợ cho chiến lược dài hạn này.

Do bối cảnh của tổ chức luôn thay đổi, nên để đạt được thành công bền vững thì lãnh đạo cao nhất cần:

  1. a) theo dõi, phân tích, đánh giá và xem xét thường xuyên bối cảnh của tổ chức để xác định tất cả các bên quan tâm, xác định nhu cầu và mong đợi của họ và các tác động tiềm ẩn riêng biệt của họ tới kết quả thực hiện của tổ chức;
  2. b) xác định, thực hiện và trao đổi thông tin về sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức và thúc đẩy một văn hóa thống nhất;
  3. c) xác định các rủi ro và cơ hội ngắn hạn và dài hạn;
  4. d) xác định, thực hiện và trao đổi thông tin về chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức;
  5. e) xác định các quá trình có liên quan và quản lý các quá trình để chúng vận hành trong một hệ thống gắn kết;
  6. f) quản lý các nguồn lực của tổ chức để giúp các quá trình đạt được kết quả mong muốn;
  7. g) theo dõi, phân tích, đánh giá và xem xét kết quả thực hiện của tổ chức;
  8. h) thiết lập quá trình cải tiến, học hỏi và đổi mới để hỗ trợ khả năng của tổ chức trong việc ứng phó với những thay đổi trong bối cảnh của tổ chức.

4.2.2  Xem xét nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm có thể cho phép tổ chức:

  1. a) đạt được các mục tiêu một cách hiệu lực và hiệu quả;
  2. b) loại bỏ trách nhiệm và các mối quan hệ mâu thuẫn;
  3. c) hài hòa và tối ưu các thực hành;
  4. d) tạo sự nhất quán;
  5. e) cải tiến việc trao đổi thông tin;
  6. f) tạo thuận lợi cho việc đào tạo, học hỏi và phát triển cá nhân;
  7. g) hỗ trợ tập trung vào các đặc trưng quan trọng nhất của tổ chức;
  8. h) quản lý rủi ro và cơ hội đối với nhãn hiệu hoặc danh tiếng của tổ chức;
  9. i) đạt được và chia sẻ kiến thức.

5  Bối cảnh của tổ chức

5.1  Khái quát

Hiểu bối cảnh của tổ chức là một quá trình xác định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức trong việc đạt được thành công bền vững. Có những yếu tố quan trọng cần xem xét khi xác định bối cảnh của tổ chức:

  1. a) các bên quan tâm;
  2. b) các vấn đề bên ngoài;
  3. c) các vấn đề nội bộ.

5.2  Các bên quan tâm có liên quan

Các bên quan tâm là những bên có thể ảnh hưởng, chịu ảnh hưởng hoặc cảm thấy bị ảnh hưởng bởi quyết định hay hoạt động của tổ chức. Tổ chức cần xác định bên quan tâm nào có liên quan. Các bên quan tâm có liên quan này có thể gồm cả bên ngoài và nội bộ, bao gồm cả khách hàng và có thể tác động đến khả năng của tổ chức trong việc được thành công bền vững.

Tổ chức cần xác định các bên quan tâm nào:

  1. a) là rủi ro đối với sự thành công bền vững của tổ chức nếu nhu cầu và mong đợi liên quan của họ không được đáp ứng;
  2. b) có thể mang lại cơ hội để nâng cao thành công bền vững cho tổ chức.

Khi các bên quan tâm có liên quan được xác định, tổ chức cần;

– nhận biết nhu cầu và mong đợi liên quan của họ, xác định những nhu cầu và mong đợi cần được giải quyết;

– thiết lập các quá trình cần thiết để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm.

Tổ chức cần xem xét cách thức để thiết lập mối quan hệ đang diễn tiến với các bên quan tâm để thu được lợi ích như cải tiến kết quả thực hiện, hiểu biết chung về mục tiêu và giá trị và nâng cao sự ổn định.

5.3  Vấn đề bên ngoài và nội bộ

5.3.1  Các vấn đề bên ngoài là các yếu tố tồn tại bên ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức trong việc đạt được thành công bền vững, như:

  1. a) các yêu cầu luật định và chế định;
  2. b) các yêu cầu và thỏa thuận trong lĩnh vực cụ thể;
  3. c) sự cạnh tranh;
  4. d) toàn cầu hóa;
  5. e) các yếu tố xã hội, kinh tế, chính trị và văn hóa;
  6. f) đổi mới và tiến bộ trong công nghệ;
  7. g) môi trường tự nhiên.

5.3.2  Các vấn đề nội bộ là các yếu tố tồn tại trong chính tổ chức có thể ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức trong việc được thành công bền vững, như:

  1. a) quy mô và mức độ phức tạp;
  2. b) các hoạt động và quá trình liên quan;
  3. c) chiến lược;
  4. d) loại sản phẩm và dịch vụ;
  5. e) kết quả thực hiện;
  6. f) nguồn lực;
  7. g) trình độ năng lực và tri thức của tổ chức;
  8. h) mức độ phát triển, trưởng thành;
  9. i) sự đổi mới.

5.3.3  Khi xem xét các vấn đề bên ngoài và nội bộ, tổ chức cần tính đến thông tin liên quan từ quá khứ, tình hình hiện tại và định hướng chiến lược của tổ chức.

Tổ chức cần xác định các vấn đề bên ngoài và nội bộ nào có thể dẫn đến rủi ro cho sự thành công bền vững hoặc cơ hội để nâng cao thành công bền vững của tổ chức.

Dựa trên việc xác định những vấn đề này, lãnh đạo cao nhất cần quyết định những rủi ro và cơ hội nào cần được giải quyết và bắt đầu việc thiết lập, thực hiện và duy trì các quá trình cần thiết.

Tổ chức cần xem xét cách thức để thiết lập, thực hiện và duy trì quá trình theo dõi, xem xét và đánh giá các vấn đề bên ngoài và nội bộ, có tính đến mọi hệ quả cần được giải quyết (xem 7.2).

6  Đặc trưng của tổ chức

6.1  Khái quát

Một tổ chức được xác định bởi đặc trưng và bối cảnh của tổ chức đó. Đặc trưng của một tổ chức được xác định bởi các đặc điểm của tổ chức, dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa của tổ chức.

Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ giữa chúng cần được thừa nhận là mang tính động.

6.2  Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa

Đặc trưng của một tổ chức bao gồm:

  1. a) sứ mệnh: mục đích tồn tại của tổ chức;
  2. b) tầm nhìn: mong muốn về điều muốn trở thành của một tổ chức;
  3. c) giá trị: nguyên tắc và/hoặc lối tư duy đóng vai trò trong việc định hình văn hóa của tổ chức và để xác định điều gì là quan trọng đối với tổ chức, trong việc hỗ trợ sứ mệnh và tầm nhìn;
  4. d) văn hóa: niềm tin, lịch sử, đạo đức, hành vi và quan điểm có liên quan với đặc trưng của tổ chức.

Điều quan trọng là văn hóa của tổ chức phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức. Lãnh đạo cao nhất cần đảm bảo rằng bối cảnh của tổ chức được xem xét khi xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức. Điều này cần bao gồm sự hiểu biết về văn hóa hiện tại của tổ chức và đánh giá sự cần thiết phải thay đổi văn hóa. Định hướng chiến lược và chính sách của tổ chức cần thống nhất với các yếu tố đặc trưng này.

Lãnh đạo cao nhất cần xem xét sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa theo các khoảng thời gian được hoạch định và bất cứ khi nào bối cảnh của tổ chức thay đổi. Việc xem xét này cần tính đến các vấn đề bên ngoài và nội bộ có thể ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức trong việc đạt được thành công bền vững. Khi các thay đổi được thực hiện đối với bất kỳ yếu tố đặc trưng nào, thì những thay đổi này đều cần được trao đổi thông tin trong tổ chức và với các bên quan tâm, khi thích hợp.

7  Sự lãnh đạo

7.1  Khái quát

7.1.1  Lãnh đạo cao nhất thông qua sự lãnh đạo của mình, cần:

  1. a) thúc đẩy việc chấp nhận sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa theo cách ngắn gọn và dễ hiểu, để đạt được sự thống nhất về mục đích;
  2. b) tạo ra môi trường nội bộ trong đó mọi người tham gia và cam kết đạt được các mục tiêu của tổ chức;
  3. c) khuyến khích và hỗ trợ các cấp quản lý thúc đẩy và duy trì sự thống nhất về mục đích và định hướng được lãnh đạo cao nhất thiết lập.

7.1.2  Để đạt được thành công bền vững, lãnh đạo cao nhất cần chứng tỏ sự lãnh đạo và cam kết trong tổ chức, bằng cách:

  1. a) thiết lập đặc trưng của tổ chức (xem Điều 6);
  2. b) thúc đẩy văn hóa tin cậy và liêm chính;
  3. c) thiết lập và duy trì làm việc nhóm;
  4. d) cung cấp cho nhân sự nguồn lực, đào tạo và quyền hạn cần thiết để hành động với trách nhiệm giải trình;
  5. e) thúc đẩy chia sẻ các giá trị, sự công bằng và hành vi đạo đức để chúng được duy trì ở tất cả các cấp của tổ chức;
  6. f) thiết lập và duy trì cơ cấu tổ chức để nâng cao khả năng cạnh tranh, khi có thể;
  7. g) củng cố các giá trị của tổ chức trong từng cá nhân và cho cả tập thể;
  8. h) trao đổi thông tin về các thành công đã đạt được cho nội bộ và bên ngoài, khi thích hợp;
  9. i) thiết lập cơ sở để trao đổi thông tin có hiệu lực với mọi người trong tổ chức, thảo luận các vấn đề có tác động chung, bao gồm cả tác động tài chính, khi có thể;
  10. j) hỗ trợ phát triển sự lãnh đạo ở tất cả các cấp trong tổ chức.

7.2  Chính sách và chiến lược

Lãnh đạo cao nhất cần đặt ra mục đích và định hướng của tổ chức dưới dạng chính sách của tổ chức, đề cập đến các khía cạnh như sự tuân thủ, chất lượng, môi trường, năng lượng, việc làm, an toàn và sức khỏe nghề nghiệp, chất lượng đời sống công việc, đổi mới, an ninh, quyền riêng tư, bảo vệ dữ liệu và trải nghiệm khách hàng. Các tuyên bố về chính sách cần bao gồm cam kết thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm và thúc đẩy cải tiến.

Khi thiết lập chiến lược, lãnh đạo cao nhất cần áp dụng mô hình được thừa nhận, thích hợp, sẵn trên thị trường hoặc thiết kế hay thực hiện mô hình tùy chỉnh cụ thể theo tổ chức. Khi đã được chọn, điều quan trọng là duy trì sự ổn định của mô hình làm nền tảng và chuẩn vững chắc và để quản lý tổ chức.

Chiến lược cần phản ánh đặc trưng của tổ chức, bối cảnh và triển vọng dài hạn của tổ chức. Tất cả các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn nên được thống nhất cho phù hợp (xem 7.3).

Lãnh đạo cao nhất cần đưa ra các quyết định chiến lược về các yếu tố cạnh tranh (xem Bảng 1).

Những quyết định về chính sách và chiến lược này cần được xem xét để liên tục phù hợp. Bất kỳ thay đổi nào về các vấn đề bên ngoài và nội bộ, cũng như mọi rủi ro và cơ hội mới đều cần được giải quyết.

Các chính sách và chiến lược của tổ chức tạo cơ sở để thiết lập việc quản lý quá trình (xem Điều 8).

Bảng 1 – Ví dụ về các hành động cần xem xét khi đề cập đến các yếu tố cạnh tranh

Các yếu tố cạnh tranh Các hành động cần xem xét
A Sản phẩm và dịch vụ – tập trung vào khách hàng hiện tại và tiềm năng cũng như thị trường tiềm năng cho các sản phẩm và dịch vụ

– cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tiêu chuẩn hoặc thiết kế cụ thể theo yêu cầu của khách hàng

– tận dụng lợi thế của việc là người đầu tiên tham gia thị trường hoặc là người theo sau

– tăng quy mô sản xuất từ sản xuất đơn chiếc đến sản xuất hàng loạt, khi thích hợp

– xử lý các chu kỳ đổi mới ngắn hoặc yêu cầu ổn định lâu dài của khách hàng

– quản lý các yêu cầu về chất lượng
B Con người – nhận biết được sự phát triển về nhân khẩu học và các giá trị thay đổi

– xem xét tính đa dạng

– xây dựng hình ảnh là một nhà tuyển dụng thu hút

– xác định năng lực và kinh nghiệm mong muốn của nhân sự cần thuê

– xem xét các cách tiếp cận thích hợp đối với việc quản lý về tuyển dụng, phát triển năng lực, giữ chân và thôi việc

– giải quyết sự linh hoạt về năng lực bằng cách xem xét các hợp đồng dài hạn so với hợp đồng có thời hạn

– cân nhắc việc sử dụng lao động toàn thời gian so với bán thời gian hoặc tạm thời, cũng như sự cân bằng trong cách sử dụng
C Tri thức và công nghệ của tổ chức – áp dụng tri thức và công nghệ hiện có vào các cơ hội mới

– xác định nhu cầu về tri thức và công nghệ mới

– xác định khi nào tri thức và công nghệ cần có sẵn và cách áp dụng trong tổ chức

– xác định xem tri thức và công nghệ có cần được phát triển nội bộ hay thu được lại từ bên ngoài
D Đối tác – xác định các đối tác tiềm năng

– thúc đẩy phát triển công nghệ chung với các nhà cung cấp bên ngoài và đối thủ cạnh tranh

– phát triển các sản phẩm và dịch vụ chuyên biệt trong các cam kết chung với khách hàng

– hợp tác với cộng đồng địa phương, học viện, cơ quan công quyền và các hiệp hội
E Quá trình – quyết định xem việc quản lý quá trình sẽ mang tính tập trung, phi tập trung, tích hợp hoặc không tích hợp hay cách tiếp cận hỗn hợp đối với việc xác định, thiết lập, duy trì, kiểm soát và cải tiến các quá trình, bao gồm việc phân công vai trò và trách nhiệm

– xác định cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) cần thiết (ví dụ: các giải pháp độc quyền, tùy chỉnh hoặc tiêu chuẩn)
F Địa điểm – xem xét sự hiện diện ở địa phương, khu vực và toàn cầu

– xem xét sự hiện diện trên môi trường ảo và sử dụng phương tiện truyền thông xã hội

– xem xét việc sử dụng các nhóm dự án phi tập trung trên môi trường ảo
G Định giá – thiết lập định vị giá (ví dụ: chiến lược định giá thấp so với giá cao cấp)

– xác định giá bằng cách sử dụng phương pháp đấu giá/đấu thầu

7.3  Mục tiêu

Lãnh đạo cao nhất cần chứng tỏ vai trò lãnh đạo trong tổ chức bằng cách xác định và duy trì các mục tiêu của tổ chức dựa trên các chính sách và chiến lược của tổ chức, cũng như bằng cách triển khai các mục tiêu ở các bộ phận chức năng, các cấp và quá trình có liên quan.

Mục tiêu cần được xác định cho ngắn hạn và dài hạn và cần dễ hiểu. Mục tiêu cần được định lượng khi có thể. Khi xác định các mục tiêu, lãnh đạo cao nhất cần xem xét:

  1. a) mức độ mà tổ chức đang hướng tới để được các bên quan tâm thừa nhận là:

1) tổ chức đi đầu về các yếu tố cạnh tranh (xem 7.2) bằng việc nhấn mạnh vào các khả năng của tổ chức;

2) có ảnh hưởng tích cực đến các điều kiện kinh tế, môi trường và xã hội xung quanh tổ chức;

  1. b) mức độ tham gia của tổ chức và nhân sự của tổ chức vào xã hội ngoài các chủ đề trực tiếp liên quan đến kinh doanh (ví dụ như trong các tổ chức quốc gia và quốc tế, như hành chính công, hiệp hội và cơ quan tiêu chuẩn hóa).

Khi triển khai các mục tiêu, lãnh đạo cao nhất cần khuyến khích thảo luận về sự liên kết giữa các bộ phận chức năng và các cấp khác nhau trong tổ chức.

7.4  Trao đổi thông tin

Việc trao đổi thông tin có hiệu lực về chính sách, chiến lược và các mục tiêu liên quan là cần thiết để hỗ trợ sự thành công bền vững của tổ chức.

Trao đổi thông tin phải có ý nghĩa, kịp thời và liên tục. Trao đổi thông tin cần bao gồm cơ chế phản hồi và kết hợp các điều khoản để chủ động giải quyết các thay đổi trong bối cảnh của tổ chức.

Quá trình trao đổi thông tin của tổ chức cần thực hiện cả theo chiều dọc và chiều ngang và phải được điều chỉnh theo nhu cầu khác nhau của bên tiếp nhận. Ví dụ, cùng một thông tin có thể được chuyển tải theo một cách cho mọi người trong tổ chức và theo một cách khác cho các bên quan tâm.

8  Quản lý quá trình

8.1  Khái quát

Tổ chức cung cấp giá trị thông qua các hoạt động được kết nối trong mạng lưới các quá trình. Các quá trình thường xuyên vượt qua ranh giới của các bộ phận chức năng trong tổ chức. Kết quả nhất quán và có thể dự đoán đạt được hiệu lực về hiệu quả hơn khi mạng lưới các quá trình hoạt động như một hệ thống chặt chẽ.

Các quá trình là cụ thể cho một tổ chức và thay đổi tùy thuộc vào loại, quy mô và mức độ phát triển của tổ chức. Các hoạt động trong từng quá trình cần được xác định và điều chỉnh theo quy mô và các đặc điểm riêng biệt của tổ chức.

Để đạt được mục tiêu của mình, tổ chức cần đảm bảo rằng tất cả các quá trình của tổ chức được quản lý chủ động, bao gồm các quá trình do bên ngoài cung cấp, để đảm bảo rằng chúng có hiệu lực và hiệu quả. Điều quan trọng là cần tối ưu hóa sự cân bằng giữa các mục đích khác nhau và mục tiêu cụ thể của các quá trình, phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Điều này có thể dễ dàng hơn bằng cách chấp nhận “cách tiếp cận theo quá trình” bao gồm việc thiết lập các quá trình, sự phụ thuộc lẫn nhau, các ràng buộc và các nguồn lực được chia sẻ.

CHÚ THÍCH: Để biết thêm thông tin về “cách tiếp cận theo quá trình”, xem các nguyên tắc quản lý chất lượng Liên quan trong TCVN ISO 9000:2015 và tài liệu “Giới thiệu và hỗ trợ ISO 9001: 2008” Hướng dẫn về khái niệm, nội dung và cách sử dụng cách tiếp cận theo quá trình cho các hệ thống quản lý, từ: https://committee.iso.org/tc176sc2.

8.2  Xác định các quá trình

8.2.1  Tổ chức cần xác định các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình cần thiết để cung cấp các đầu ra đáp ứng nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm, một cách liên tục. Hình 3 biểu diễn một quá trình dưới dạng sơ đồ.

Hình 3 – Biểu diễn dưới dạng sơ đồ các yếu tố của một quá trình

Các quá trình và sự tương tác của chúng phải được xác định phù hợp với chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức và cần giải quyết các nội dung như:

  1. a) các hoạt động liên quan đến sản phẩm và dịch vụ:
  2. b) đáp ứng nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm;
  3. c) cung cấp nguồn lực;
  4. d) các hoạt động quản lý, bao gồm theo dõi, đo lường, phân tích, xem xét, cải tiến, học hỏi và đổi mới.

8.2.2  Khi xác định các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình, tổ chức cần xem xét, khi thích hợp:

  1. a) mục đích của quá trình;
  2. b) các mục tiêu cần đạt được và các chỉ số kết quả thực hiện liên quan;
  3. c) các đầu ra được cung cấp;
  4. d) nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm, và những thay đổi của chúng;
  5. e) thay đổi về hoạt động, thị trường và công nghệ;
  6. f) tác động của các quá trình;
  7. g) các yếu tố đầu vào, nguồn lực và thông tin cần thiết và tính sẵn có của chúng;
  8. h) các hoạt động cần được thực hiện và các phương pháp có thể được sử dụng;
  9. i) các ràng buộc đối với quá trình;
  10. j) rủi ro và cơ hội.

8.3  Trách nhiệm và quyền hạn đối với các quá trình

Đối với mỗi quá trình, tổ chức cần phân công một người hoặc một nhóm người (thường gọi là “chủ quá trình”), tùy thuộc vào bản chất của quá trình và văn hóa của tổ chức, với trách nhiệm và quyền hạn cụ thể để xác định, duy trì, kiểm soát và cải tiến quá trình và sự tương tác giữa các quá trình này với các quá trình khác mà nó tác động và những quá trình có tác động đến quá trình này. Tổ chức cần đảm bảo rằng trách nhiệm, quyền hạn và vai trò của chủ quá trình được thừa nhận trong toàn tổ chức và những người liên quan đến các quá trình riêng lẻ có năng lực cần thiết cho các nhiệm vụ và hoạt động liên quan.

8.4  Quản lý quá trình

8.4.1  Để quản lý các quá trình của mình một cách hiệu lực và hiệu quả, tổ chức cần:

  1. a) quản lý các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình, bao gồm cả các quá trình do bên ngoài cung cấp, như một hệ thống để tăng cường sự thống nhất/liên kết giữa các quá trình;
  2. b) mô tả trực quan mạng lưới các quá trình, trình tự và sự tương tác giữa các quá trình dưới dạng đồ thị (ví dụ: sơ đồ quá trình, biểu đồ) để hiểu vai trò của từng quá trình trong hệ thống và ảnh hưởng của nó đối với kết quả thực hiện của hệ thống;
  3. c) xác định các chuẩn mực cho các đầu ra của các quá trình, đánh giá khả năng và kết quả thực hiện của các quá trình bằng cách so sánh các đầu ra với các tiêu chí và lập kế hoạch hành động để cải tiến các quá trình khi chúng không đạt kết quả dự kiến của hệ thống;
  4. d) đánh giá rủi ro và cơ hội liên quan đến các quá trình và thực hiện các hành động cần thiết để ngăn ngừa, phát hiện và giảm nhẹ các sự kiện không mong muốn, bao gồm cả các rủi ro như:

1) yếu tố con người (ví dụ: thiếu kiến thức và kỹ năng, vi phạm quy tắc, lỗi của con người);

2) năng lực không đầy đủ, xuống cấp và hỏng hóc thiết bị;

3) sai lỗi trong thiết kế và phát triển;

4) những thay đổi ngoài dự kiến về nguyên liệu và dịch vụ đầu vào;

5) biến động không kiểm soát được trong môi trường vận hành các quá trình;

6) những thay đổi bất ngờ về nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm, bao gồm cả nhu cầu thị trường;

  1. e) xem xét các quá trình và mối quan hệ của chúng một cách thường xuyên và thực hiện các hành động thích hợp để kiểm soát và cải tiến, để đảm bảo chúng duy trì có hiệu lực và hỗ trợ cho thành công bền vững của tổ chức.

8.4.2  Các quá trình cần vận hành cùng nhau trong một hệ thống quản lý gắn kết. Một số quá trình sẽ liên quan đến hệ thống quản lý tổng thể và một số sẽ liên quan đến một khía cạnh quản lý cụ thể, như:

  1. a) chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, bao gồm chi phí, số lượng và giao hàng (ví dụ: TCVN ISO 9001);
  2. b) sức khỏe, an toàn, an ninh (ví dụ: ISO 45001, TCVN ISO/IEC 27001);
  3. c) môi trường, năng lượng (ví dụ: TCVN ISO 14001, TCVN ISO 50001);
  4. d) trách nhiệm xã hội, chống hối lộ, tuân thủ (ví dụ: TCVN ISO 26000, TCVN ISO 37001, ISO 19600);
  5. e) kinh doanh liên tục, khả năng thích ứng (ví dụ: TCVN ISO 22301, ISO 22316).

8.4.3  Để đạt được kết quả thực hiện ở mức cao, các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình cần được cải tiến liên tục theo chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức (xem 7.2 và 7.3), bao gồm cả việc xem xét nhu cầu phát triển hoặc đạt được công nghệ mới hoặc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới hoặc đặc tính của chúng, cho giá trị gia tăng.

Tổ chức cần khuyến khích mọi người tham gia vào các hoạt động cải tiến và đề xuất cơ hội cải tiến trong các quá trình mà họ tham gia.

Tổ chức cần thường xuyên xem xét việc đạt được các mục tiêu để cải tiến các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình, tiến triển của các kế hoạch hành động và các ảnh hưởng đến các chính sách, mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Tổ chức cần thực hiện các hành động khắc phục cần thiết, hoặc các hành động thích hợp khác, khi xác định được khoảng cách giữa các hành động được hoạch định và hành động thực tế.

8.4.4  Để duy trì mức đạt được của kết quả thực hiện, các quá trình cần vận hành trong các điều kiện được kiểm soát cho dù các thay đổi được hoạch định hay không được hoạch định. Tổ chức cần xác định các thủ tục/quy trình (nếu có) cần thiết để quản lý một quá trình, bao gồm các chuẩn mực cho đầu ra của quá trình và điều kiện hoạt động, để đảm bảo sự phù hợp với các tiêu chí.

Khi thủ tục được áp dụng, để đảm bảo rằng chúng được theo dõi bởi những người liên quan đến hoạt động của quá trình, tổ chức cần đảm bảo rằng:

  1. a) một hệ thống được thiết lập để xác định tri thức và kỹ năng cần thiết cho các quá trình và đánh giá tri thức và kỹ năng của những người vận hành quá trình;
  2. b) các rủi ro trong quy trình được nhận diện, đánh giá và làm giảm bằng cách cải tiến các quy trình đó (ví dụ: làm cho khó mắc lỗi hoặc không cho phép chuyển sang quá trình tiếp theo nếu xảy ra lỗi);
  3. c) các nguồn lực cần thiết để mọi người làm theo các thủ tục sẵn có;
  4. d) mọi người có kiến thức và kỹ năng cần thiết để làm theo các thủ tục;
  5. e) mọi người hiểu tác động của việc không tuân thủ các thủ tục (ví dụ: bằng cách sử dụng các ví dụ kinh nghiệm về các sự kiện không mong muốn) và quản lý ở các cấp thích hợp thực hiện các hành động cần thiết khi thủ tục không được tuân thủ;
  6. f) xem xét được đưa ra đối với việc học hỏi, đào tạo, tạo động lực và ngăn ngừa lỗi của con người.

8.4.5  Tổ chức cần theo dõi các quá trình của mình một cách thường xuyên để phát hiện sai lệch và cần xác định và thực hiện không chậm trễ các hành động thích hợp khi cần thiết. Sai lệch chủ yếu là do sự thay đổi về thiết bị, phương pháp, vật liệu, đo lường, môi trường và con người để vận hành các quá trình. Tổ chức cần xác định các điểm kiểm tra và các chỉ số kết quả thực hiện liên quan, có hiệu lực và hiệu quả trong việc phát hiện sai lệch.

9  Quản lý nguồn lực

9.1  Khái quát

Nguồn lực hỗ trợ hoạt động của tất cả các quá trình trong tổ chức và thiết yếu để đảm bảo kết quả thực hiện có hiệu lực và hiệu quả và thành công bền vững của tổ chức.

Tổ chức cần xác định và quản lý các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu của mình, có tính đến các rủi ro và cơ hội liên quan và các tác động tiềm ẩn của chúng.

Ví dụ về các nguồn lực chính bao gồm:

  1. a) nguồn lực tài chính;
  2. b) con người;
  3. c) tri thức của tổ chức;
  4. d) công nghệ;
  5. e) cơ sở hạ tầng, như thiết bị, cơ sở vật chất, năng lượng và hệ thống phụ trợ;
  6. f) môi trường cho các quá trình của tổ chức;
  7. g) nguyên vật liệu cần thiết cho việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ;
  8. h) thông tin;
  9. i) nguồn lực do bên ngoài cung cấp, bao gồm các công ty con, quan hệ đối tác và liên kết;
  10. j) tài nguyên thiên nhiên.

Tổ chức cần thực hiện kiểm soát đầy đủ các quá trình của mình để đạt được việc sử dụng nguồn lực của mình một cách có hiệu lực và hiệu quả. Tùy thuộc vào tính chất và sự phức tạp của tổ chức, các nguồn lực sẽ có tác động khác nhau đến thành công bền vững của tổ chức.

Khi xem xét các hoạt động trong tương lai, tổ chức cần tính đến khả năng tiếp cận và tính phù hợp của nguồn lực, bao gồm các nguồn lực được cung cấp bên ngoài. Tổ chức cần thường xuyên đánh giá việc sử dụng nguồn lực hiện tại của mình để xác định cơ hội cải tiến việc sử dụng, tối ưu hóa quá trình và triển khai các công nghệ mới để giảm rủi ro.

9.2  Con người

9.2.1  Khái quát

Những người có năng lực, tham gia, được trao quyền và được tạo động lực là một nguồn lực chính yếu. Tổ chức cần xây dựng và áp dụng các quá trình để thu hút và giữ chân những người có năng lực hiện tại hoặc tiềm ẩn và sẵn sàng để đóng góp toàn bộ cho tổ chức. Việc quản lý con người cần được thực hiện thông qua cách tiếp cận được hoạch định, minh bạch, có đạo đức và trách nhiệm xã hội ở tất cả các cấp trong tổ chức.

9.2.2  Sự tham gia của mọi người

Sự tham gia của mọi người tăng cường khả năng của tổ chức trong việc tạo ra và phân phối giá trị cho các bên quan tâm. Tổ chức cần thiết lập và duy trì các quá trình về sự tham gia của mọi người trong tổ chức. Người quản lý ở các cấp cần khuyến khích mọi người tham gia vào việc cải tiến kết quả thực hiện và đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Để tăng cường sự tham gia của mọi người, tổ chức cần xem xét các hoạt động như:

  1. a) xây dựng quá trình để chia sẻ tri thức;
  2. b) tận dụng năng lực của mọi người trong tổ chức;
  3. c) thiết lập một hệ thống đánh giá trình độ chuyên môn, kỹ năng và hoạch định nghề nghiệp để thúc đẩy phát triển cá nhân;
  4. d) xem xét liên tục mức độ hài lòng của mọi người, cũng như nhu cầu và mong đợi có liên quan;
  5. e) tạo các cơ hội cho kèm cặp và huấn luyện;
  6. f) thúc đẩy các hoạt động cải tiến nhóm.

9.2.3  Trao quyền và tạo động lực cho mọi người

Nhân sự được trao quyền và tạo động lực ở mọi cấp độ trong toàn tổ chức là điều cần thiết để nâng cao khả năng của tổ chức trong việc tạo ra và phân phối giá trị. Việc trao quyền nâng cao động lực của mọi người để chịu trách nhiệm về công việc của họ và kết quả công việc. Điều này có thể đạt được bằng cách cung cấp cho mọi người thông tin, quyền hạn và sự tự do cần thiết để đưa ra quyết định liên quan đến công việc của họ. Các cấp quản lý cần khuyến khích mọi người hiểu ý nghĩa và tầm quan trọng của trách nhiệm và hoạt động của họ liên quan đến việc tạo ra giá trị cho các bên quan tâm. Để tăng cường sự trao quyền và động lực của mọi người, các cấp quản lý cần:

  1. a) xác định mục tiêu rõ ràng (phù hợp với mục tiêu của tổ chức), ủy quyền và trách nhiệm và tạo môi trường làm việc trong đó mọi người kiểm soát công việc và ra quyết định của mình;
  2. b) đưa vào hệ thống ghi nhận thích hợp, dựa trên đánh giá thành quả của mọi người (cả cá nhân và nhóm);
  3. c) khuyến khích mọi người hành động với sáng kiến (cả cá nhân và nhóm), cũng như thừa nhận kết quả thực hiện tốt, khen thưởng thành quả và tôn vinh việc đạt được mục tiêu.

9.2.4  Năng lực của nhân sự

Cần thiết lập và duy trì quá trình để hỗ trợ tổ chức trong việc xác định, phát triển, đánh giá và cải tiến năng lực nhân sự ở các cấp. Quá trình cần thực hiện theo các bước sau:

  1. a) tổ chức xác định và phân tích năng lực cá nhân cần thiết thích hợp với đặc trưng của tổ chức (sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa), chiến lược, chính sách và mục tiêu;
  2. b) xác định năng lực hiện tại ở cấp nhóm và cấp cá nhân, cũng như cách biệt giữa năng lực hiện có và năng lực đang cần, hoặc có thể cần trong tương lai;
  3. c) thực hiện các hành động để cải tiến và đạt được năng lực, theo yêu cầu;
  4. d) cải tiến và duy trì năng lực đã đạt được;
  5. e) xem xét và đánh giá hiệu lực của các hành động được thực hiện để xác nhận rằng năng lực cần thiết đã đạt được.

9.3  Tri thức của tổ chức

9.3.1  Tri thức của tổ chức có thể dựa trên các nguồn bên ngoài hoặc nội bộ. Lãnh đạo cao nhất cần:

  1. a) thừa nhận tri thức là tài sản trí tuệ và quản lý tri thức như một yếu tố thiết yếu cho sự thành công bền vững của tổ chức;
  2. b) xem xét các tri thức cần thiết để hỗ trợ các nhu cầu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức, bao gồm cả hoạch định về việc thừa kế;
  3. c) đánh giá cách nhận biết, nắm bắt, phân tích, khôi phục, duy trì và bảo vệ tri thức của tổ chức.

9.3.2  Khi xác định cách nhận biết, duy trì và bảo vệ tri thức, tổ chức cần xây dựng các quá trình đề cập đến:

  1. a) các bài học rút ra từ các thất bại và các dự án thành công;
  2. b) tri thức hiện hữu và tri thức ngầm tồn tại trong tổ chức, bao gồm kiến thức, hiểu biết và kinh nghiệm của mọi người;
  3. c) xác định nhu cầu để đạt được tri thức từ các bên quan tâm như một phần trong chiến lược của tổ chức (xem 6);
  4. d) xác nhận việc phân phối có hiệu lực thông tin, trong suốt vòng đời của sản phẩm và dịch vụ của tổ chức;
  5. e) quản lý thông tin dạng văn bản và việc sử dụng thông tin dạng văn bản;
  6. f) quản lý tài sản trí tuệ.

9.4  Công nghệ

Lãnh đạo cao nhất cần xem xét sự phát triển công nghệ, cả hiện tại và đang hình thành, có thể có tác động đáng kể đến kết quả thực hiện các quá trình liên quan đến cung cấp sản phẩm và dịch vụ, marketing, lợi thế cạnh tranh, sự mau lẹ và tương tác của tổ chức với các bên quan tâm. Tổ chức cần thực hiện các quá trình để phát hiện sự phát triển và đổi mới công nghệ bằng cách xem xét:

  1. a) trình độ hiện tại và các xu hướng công nghệ đang hình thành, cả trong và ngoài tổ chức;
  2. b) các nguồn lực tài chính cần thiết để ứng dụng các thay đổi công nghệ, hoặc để đạt được năng lực công nghệ của tổ chức khác, và lợi ích của những thay đổi đó;
  3. c) tri thức của tổ chức và khả năng đáp ứng với những thay đổi công nghệ;
  4. d) rủi ro và cơ hội;
  5. e) môi trường thị trường.

9.5  Cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc

9.5.1  Khái quát

Cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc là yếu tố then chốt cho việc vận hành có hiệu lực và hiệu quả tất cả các quá trình của tổ chức. Tổ chức cần xác định những gì cần thiết và điều phối cách thức các nguồn lực này sẽ được phân bổ, cung cấp, đo lường hoặc theo dõi, tối ưu hóa, duy trì và bảo vệ.

Tổ chức cần định kỳ đánh giá sự phù hợp của cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc của tất cả các quá trình liên quan để đạt được kết quả thực hiện mong muốn và mục tiêu của tổ chức.

9.5.2  Cơ sở hạ tầng

Khi quản lý cơ sở hạ tầng của mình, tổ chức cần cân nhắc thích hợp các yếu tố sau:

  1. a) sự tin cậy (bao gồm cả việc xem xét tính sẵn có, độ tin cậy, khả năng bảo trì và hỗ trợ bảo trì, nếu có thể, bao gồm cả an toàn và an ninh);
  2. b) các yếu tố cơ sở hạ tầng cần thiết để cung cấp quá trình, sản phẩm và dịch vụ;
  3. c) hiệu quả, năng lực và đầu tư cần thiết;
  4. d) tác động của cơ sở hạ tầng.

9.5.3  Môi trường làm việc

Khi xác định một môi trường làm việc phù hợp, tổ chức cần cân nhắc thích hợp các yếu tố (hoặc kết hợp các yếu tố) sau:

  1. a) các đặc tính vật lý như nhiệt, độ ẩm, ánh sáng, luồng không khí, vệ sinh, độ sạch và tiếng ồn;
  2. b) các thiết bị, trạm làm việc được thiết kế theo các nguyên tắc éc-gô-nô-mi;
  3. c) các khía cạnh tâm lý;
  4. d) khuyến khích phát triển cá nhân, học hỏi, chuyển giao tri thức và làm việc theo nhóm;
  5. e) phương pháp làm việc sáng tạo và cơ hội để tham gia nhiều hơn, để nhận ra tiềm năng của mọi người trong tổ chức;
  6. f) các quy tắc và hướng dẫn về sức khỏe và an toàn cũng như việc sử dụng các trang thiết bị bảo hộ;
  7. g) địa điểm làm việc;
  8. h) cơ sở vật chất cho mọi người trong tổ chức;
  9. i) tối ưu hóa nguồn lực.

Môi trường làm việc của tổ chức cần thúc đẩy năng suất, sự sáng tạo và sự thoải mái cho mọi người làm việc bên trong hoặc đến thăm cơ sở của tổ chức (ví dụ: khách hàng, nhà cung cấp bên ngoài, đối tác). Ngoài ra, tùy thuộc vào bản chất, tổ chức cần kiểm tra xác nhận rằng môi trường làm việc của mình tuân thủ các yêu cầu được áp dụng và đề cập đến các tiêu chuẩn áp dụng (chẳng hạn như các tiêu chuẩn về quản lý môi trường, về quản lý an toàn và sức khỏe và nghề nghiệp).

9.6  Nguồn lực do bên ngoài cung cấp

Các tổ chức mua nguồn lực do bên ngoài cung cấp từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Vì các nguồn lực này có thể tác động đến cả tổ chức và các bên quan tâm của tổ chức, nên điều quan trọng là mối quan hệ của tổ chức với các nhà cung cấp bên ngoài và đối tác được quản lý có hiệu lực. Tổ chức và các nhà cung cấp hoặc đối tác bên ngoài của tổ chức là phụ thuộc lẫn nhau. Tổ chức cần tìm cách thiết lập các mối quan hệ để tăng cường khả năng của chính tổ chức và các nhà cung cấp hoặc đối tác của mình để tạo ra giá trị theo cách có lợi cho tất cả các bên có liên quan.

Tổ chức cần xem xét việc hợp tác khi các nhà cung cấp bên ngoài có tri thức mà tổ chức không có, hoặc để chia sẻ rủi ro và cơ hội liên quan đến các dự án của tổ chức (và lợi nhuận hoặc thua lỗ kèm theo). Đối tác có thể là nhà cung cấp bên ngoài cho các quá trình, sản phẩm hoặc dịch vụ, các tổ chức công nghệ và tài chính, các tổ chức Chính phủ và phi Chính phủ hoặc các bên quan tâm khác.

Việc quản lý các nhà cung cấp bên ngoài cần tính đến các rủi ro và cơ hội liên quan đến:

  1. a) cơ sở vật chất hoặc năng lực nội bộ;
  2. b) năng lực kỹ thuật để đáp ứng các yêu cầu đối với sản phẩm hoặc dịch vụ;
  3. c) sự sẵn có của các nguồn lực đủ điều kiện;
  4. d) loại và mức độ kiểm soát cần thiết cho các nhà cung cấp bên ngoài;
  5. e) các khía cạnh về kinh doanh liên tục và chuỗi cung ứng (ví dụ: sự phụ thuộc nhiều vào duy nhất một nhà cung cấp hoặc bị giới hạn số lượng nhà cung cấp);
  6. f) các khía cạnh về môi trường, tính bền vững và trách nhiệm xã hội.

Để thiết lập các mối quan hệ cùng có lợi và để nâng cao khả năng của các nhà cung cấp bên ngoài và các đối tác trong quản lý các hoạt động, quá trình và hệ thống, tổ chức cần:

– chia sẻ sứ mệnh và tầm nhìn của mình (và có thể cả giá trị và văn hóa của tổ chức) với họ;

– cung cấp mọi hỗ trợ cần thiết (về mặt nguồn lực hoặc tri thức).

9.7  Tài nguyên thiên nhiên

Tổ chức cần nhận thức trách nhiệm của mình đối với xã hội và cần hành động dựa trên nhận thức này.

Trách nhiệm bao gồm một số khía cạnh như tài nguyên thiên nhiên và môi trường.

Đối với quản lý nguồn lực, nguồn tài nguyên thiên nhiên được dùng bởi tổ chức trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ là một vấn đề chiến lược ảnh hưởng đến thành công bền vững của tổ chức. Tổ chức cần giải quyết cách xác định, thu được, duy trì, bảo vệ và sử dụng các nguồn tài nguyên thiết yếu như nước, đất, năng lượng hoặc nguyên liệu thô.

Tổ chức cần giải quyết cả việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên ở hiện tại và tương lai theo yêu cầu của các quá trình của tổ chức, cũng như tác động của việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên liên quan đến vòng đời của sản phẩm và dịch vụ của mình. Điều này cũng cần thích hợp với chiến lược của tổ chức.

Thực hành tốt để quản lý tài nguyên thiên nhiên để thành công bền vững bao gồm:

  1. a) xử lý vấn đề về tài nguyên thiên nhiên như một vấn đề kinh doanh chiến lược;
  2. b) nhận thức được các xu hướng và công nghệ mới về việc sử dụng hiệu quả tài nguyên thiên nhiên, và theo mong đợi của các bên quan tâm;
  3. c) theo dõi tình trạng sẵn có của tài nguyên thiên nhiên và xác định các rủi ro và cơ hội tiềm ẩn trong việc sử dụng chúng;
  4. d) xác định các thị trường, sản phẩm và dịch vụ trong tương lai và tác động đến việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên trong suốt vòng đời;
  5. e) áp dụng thực hành tốt nhất trong sử dụng và ứng dụng tài nguyên thiên nhiên thời điểm hiện tại;
  6. f) cải tiến việc sử dụng thực tế và giảm thiểu tác động không mong muốn tiềm ẩn của việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên.

10  Phân tích và đánh giá kết quả thực hiện của tổ chức

10.1  Khái quát

Tổ chức cần thiết lập cách tiếp cận có hệ thống để thu thập, phân tích và xem xét thông tin sẵn có. Dựa trên kết quả, tổ chức cần sử dụng các thông tin để cập nhật hiểu biết của mình về bối cảnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức, khi cần, đồng thời thúc đẩy các hoạt động cải tiến, học hỏi và đổi mới.

Thông tin có sẵn cần bao gồm dữ liệu về:

  1. a) kết quả thực hiện của tổ chức (xem 10.2, 3 và 10.4);
  2. b) tình trạng hoạt động và nguồn lực nội bộ của tổ chức, có thể được hiểu thông qua đánh giá nội bộ hoặc tự đánh giá (xem 5 và 10.6);
  3. c) thay đổi trong các vấn đề bên ngoài và nội bộ của tổ chức và nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm.

10.2  Chỉ số kết quả thực hiện

10.2.1  Tổ chức cần đánh giá tiến triển của mình trong việc đạt được các kết quả đã hoạch định theo sứ mệnh, tầm nhìn, chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức, ở tất cả các cấp và tất cả các quá trình và chức năng liên quan. Quá trình đo lường và phân tích cần được sử dụng để theo dõi tiến triển này, để thu thập và cung cấp thông tin cần thiết để đánh giá kết quả thực hiện và đưa ra quyết định có hiệu lực.

Việc lựa chọn các chỉ số kết quả thực hiện và phương pháp theo dõi thích hợp là rất quan trọng đối với việc đo lường và phân tích có hiệu lực của tổ chức. Hình 4 thể hiện các bước sử dụng chỉ số kết quả thực hiện.

Hình 4 – Các bước sử dụng chỉ số kết quả thực hiện

10.2.2  Các phương pháp được sử dụng để thu thập thông tin liên quan đến các chỉ số kết quả thực hiện cần có khả năng thực hiện và thích hợp với tổ chức, như:

  1. a) theo dõi và ghi nhận các thông số của quá trình và đặc điểm sản phẩm và dịch vụ;
  2. b) đánh giá rủi ro của quá trình, sản phẩm và dịch vụ;
  3. c) xem xét kết quả thực hiện, của cả các nhà cung cấp và đối tác bên ngoài;
  4. d) phỏng vấn, bảng câu hỏi và khảo sát về sự thỏa mãn của các bên quan tâm.

10.2.3  Các yếu tố thuộc kiểm soát của tổ chức và quan trọng đối với sự thành công bền vững của tổ chức cần được đo lường và được xác định như là các chỉ số kết quả thực hiện chính (KPIs). Các KPI có thể đo lường này cần:

  1. a) chính xác và đáng tin cậy, để cho phép tổ chức thiết lập các mục tiêu có thể đo lường, theo dõi và dự đoán xu hướng và thực hiện các hành động để cải tiến và đổi mới khi cần thiết;
  2. b) được chọn làm cơ sở để ra các quyết định chiến lược và tác nghiệp;
  3. c) thích hợp với các chỉ số kết quả thực hiện ở các chức năng và cấp có liên quan trong tổ chức, để hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu cao nhất;
  4. d) phù hợp với tính chất và quy mô, sản phẩm và dịch vụ, quá trình và hoạt động của tổ chức;
  5. e) phù hợp với chiến lược và mục tiêu của tổ chức.

10.2.4  Tổ chức cần xem xét thông tin cụ thể liên quan đến rủi ro và cơ hội khi chọn KPI. Ngoài ra, tổ chức cần đảm bảo rằng các KPI cung cấp thông tin để thực hiện kế hoạch hành động khi kết quả thực hiện không đạt được mục tiêu, hoặc để cải tiến và đổi mới hiệu lực và hiệu quả của quá trình. Thông tin như vậy cần tính đến các yếu tố như:

  1. a) nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm;
  2. b) tầm quan trọng của sản phẩm và dịch vụ riêng lẻ đối với tổ chức;
  3. c) hiệu lực và hiệu quả của quá trình;
  4. d) sử dụng hiệu lực và hiệu quả các nguồn lực;
  5. e) kết quả thực hiện về mặt tài chính;
  6. f) tuân thủ các yêu cầu bên ngoài thích hợp.

10.3  Phân tích kết quả thực hiện

Phân tích kết quả thực hiện của tổ chức giúp xác định các vấn đề, như:

  1. a) các nguồn lực trong tổ chức không đủ hoặc không hiệu lực;
  2. b) năng lực, tri thức của tổ chức không đủ hoặc không hiệu lực và hành vi không phù hợp;
  3. c) rủi ro và cơ hội không được giải quyết đầy đủ bởi hệ thống quản lý của tổ chức;
  4. d) yếu kém trong hoạt động lãnh đạo, bao gồm:

1) thiết lập và truyền đạt chính sách (xem Điều 7);

2) quản lý các quá trình (xem Điều 8);

3) quản lý nguồn lực (xem Điều 9);

4) cải tiến, học hỏi và đổi mới (xem Điều 11);

  1. e) các thế mạnh tiềm năng có thể cần được bồi dưỡng liên quan đến hoạt động lãnh đạo;
  2. f) các quá trình và hoạt động thể hiện kết quả thực hiện vượt trội có thể được sử dụng như một mô hình để cải tiến các quá trình khác.

Tổ chức cần có khuôn khổ rõ ràng để chứng tỏ mối tương quan giữa hoạt động của lãnh đạo và các tác động của chúng đối với kết quả thực hiện của tổ chức. Điều này có thể cho phép tổ chức phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của các hoạt động lãnh đạo của tổ chức.

10.4  Đánh giá kết quả thực hiện

10.4.1  Kết quả thực hiện của tổ chức cần được đánh giá từ góc độ nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm. Khi phát hiện sai lệch về nhu cầu và mong đợi, cần xác định và phân tích các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình ảnh hưởng đến kết quả thực hiện của tổ chức.

10.4.2  Kết quả thực hiện của tổ chức cần được đánh giá dựa trên các mục tiêu thích hợp (xem 7.3) và các tiêu chí đã được xác định trước của chúng. Trường hợp mục tiêu chưa đạt được thì nguyên nhân cần được tìm hiểu, cùng với các xem xét thích hợp về triển khai các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức và quản lý nguồn lực của tổ chức khi cần thiết. Tương tự, khi các mục tiêu đã đạt được, những gì giúp đạt được mục tiêu cần được phân tích để duy trì kết quả thực hiện.

Kết quả đánh giá cần được lãnh đạo cao nhất hiểu rõ. Bất kỳ thất bại nào trong kết quả thực hiện được xác định đều cần được ưu tiên cho hành động khắc phục, dựa trên tác động đến chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.

Cải tiến đạt được về kết quả thực hiện của tổ chức cần được đánh giá từ một quan điểm dài hạn. Khi mức độ cải tiến không thích hợp với mức dự kiến, tổ chức cần xem xét việc triển khai các chính sách, chiến lược và mục tiêu của mình để cải tiến và đổi mới, cũng như năng lực và sự tham gia của mọi người.

10.4.3  Kết quả thực hiện của tổ chức cần được so sánh với chuẩn đối sánh đã thiết lập hoặc đã được chấp thuận. Đối sánh chuẩn là phương pháp đo lường và phân tích mà một tổ chức có thể sử dụng để tìm kiếm các thực hành tốt nhất bên trong và bên ngoài tổ chức, với mục tiêu cải tiến kết quả thực hiện và các thực hành đổi mới. Đối sánh chuẩn có thể được áp dụng cho chính sách, chiến lược và mục tiêu, quá trình và việc vận hành các quá trình, sản phẩm và dịch vụ của tổ chức hoặc cơ cấu của tổ chức.

10.4.4  Tổ chức cần thiết lập và duy trì phương pháp đối sánh chuẩn để xác định các quy tắc cho các hạng mục, như:

  1. a) định nghĩa phạm vi của đối tượng để đối sánh chuẩn;
  2. b) quá trình lựa chọn (các) đối tác để làm đối sánh chuẩn, cũng như mọi chính sách trao đổi thông tin và bảo mật cần thiết;
  3. c) xác định các chỉ số về các đặc tính cần so sánh và phương pháp thu thập số liệu được sử dụng;
  4. d) thu thập và phân tích dữ liệu;
  5. e) xác định các cách biệt trong kết quả thực hiện và chỉ ra các khu vực cải tiến tiềm năng;
  6. f) thiết lập và theo dõi các kế hoạch cải tiến tương ứng;
  7. g) đưa kinh nghiệm thu thập được vào cơ sở tri thức của tổ chức và quá trình học hỏi (xem 3).

10.4.5  Tổ chức cần xem xét các loại thực hành đối sánh chuẩn khác nhau, như:

  1. a) đối sánh chuẩn nội bộ các hoạt động và quá trình trong tổ chức;
  2. b) đối sánh chuẩn cạnh tranh về kết quả thực hiện hoặc quá trình với đối thủ cạnh tranh;
  3. c) đối sánh chuẩn chung, bằng cách so sánh chiến lược, hoạt động hoặc quá trình với các tổ chức không liên quan.

10.4.6  Khi thiết lập quá trình đối sánh chuẩn, tổ chức cần tính đến việc đối sánh chuẩn thành công phụ thuộc vào các yếu tố như:

  1. a) hỗ trợ từ lãnh đạo cao nhất (vì việc này liên quan đến trao đổi tri thức lẫn nhau giữa tổ chức và các đối tác đối sánh chuẩn của tổ chức);
  2. b) phương pháp được sử dụng để áp dụng đối sánh chuẩn;
  3. c) ước lượng lợi ích so với chi phí;
  4. d) hiểu về các đặc điểm của đối tượng đang tìm hiểu, để cho phép so sánh chính xác với tình hình hiện tại trong tổ chức;
  5. e) thực hiện các bài học rút ra để thu hẹp cách biệt được xác định.

10.5  Đánh giá nội bộ

Đánh giá nội bộ là một công cụ hiệu lực để xác định mức độ phù hợp của hệ thống quản lý của tổ chức với các chuẩn mực đã chọn của tổ chức. Đánh giá nội bộ cung cấp thông tin có giá trị cho sự hiểu biết, phân tích và cải tiến kết quả thực hiện của tổ chức. Đánh giá nội bộ cần đánh giá kết quả thực hiện, hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý của tổ chức. Điều này có thể bao gồm đánh giá theo nhiều tiêu chuẩn hệ thống quản lý, cũng như giải quyết các yêu cầu cụ thể liên quan đến các bên quan tâm, sản phẩm, dịch vụ, quá trình hoặc các vấn đề cụ thể.

Để có hiệu lực, đánh giá nội bộ cần được tiến hành một cách nhất quán, bởi những người có năng lực, phù hợp với kế hoạch đánh giá của tổ chức. Đánh giá cần được thực hiện bởi những người không tham gia vào các hoạt động đang được xem xét, để đưa ra quan điểm độc lập về những gì đang được thực hiện.

Đánh giá nội bộ là một công cụ hiệu lực để xác định các vấn đề, sự không phù hợp, rủi ro và cơ hội, cũng như để theo dõi tiến trình giải quyết các vấn đề và sự không phù hợp đã được xác định trước đó. Đánh giá nội bộ cũng có thể tập trung vào việc xác định các thực hành tốt và các cơ hội cải tiến.

Kết quả đầu ra của đánh giá nội bộ cung cấp nguồn thông tin hữu ích cho việc:

  1. a) giải quyết các vấn đề, sự không phù hợp và rủi ro;
  2. b) xác định các cơ hội;
  3. c) thúc đẩy thực hành tốt trong tổ chức;
  4. d) tăng hiểu biết về sự tương tác giữa các quá trình.

Báo cáo đánh giá nội bộ thường bao gồm thông tin về sự phù hợp với các chuẩn mực, sự không phù hợp và cơ hội cải tiến. Báo cáo đánh giá là đầu vào cần thiết cho xem xét của lãnh đạo. Lãnh đạo cao nhất cần thiết lập quá trình để xem xét tất cả các kết quả đánh giá nội bộ, nhằm xác định xu hướng có thể yêu cầu các hành động khắc phục trong toàn bộ tổ chức và cơ hội cải tiến.

Tổ chức cần sử dụng kết quả của các đánh giá khác, như đánh giá của bên thứ hai và bên thứ ba, làm tin phản hồi cho các hành động khắc phục. Tổ chức cũng có thể sử dụng chúng để theo dõi tiến độ trong việc thực hiện các kế hoạch thích hợp nhằm tạo thuận lợi cho việc giải quyết sự không phù hợp, hoặc thực hiện các cơ hội được xác định để cải tiến.

CHÚ THÍCH  Hướng dẫn thêm về đánh giá các hệ thống quản lý xem TCVN ISO 19011.

10.6  Tự đánh giá

Tự đánh giá cần sử dụng để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cũng như các phương pháp hay nhất, cả ở mức tổng thể và ở cấp độ riêng lẻ của các quá trình. Tự đánh giá có thể giúp tổ chức ưu tiên, lập kế hoạch và thực hiện các cải tiến và/hoặc đổi mới, khi cần thiết.

Các yếu tố của một hệ thống quản lý không nên được đánh giá một cách độc lập do các quá trình phụ thuộc lẫn nhau. Điều này cho phép đánh giá mối quan hệ giữa các yếu tố và tác động của chúng đối với sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa của tổ chức.

Kết quả tự đánh giá hỗ trợ:

  1. a) cải tiến kết quả thực hiện tổng thể của tổ chức;
  2. b) tiến độ đạt được và duy trì thành công bền vững cho tổ chức;
  3. c) đổi mới trong các quá trình, sản phẩm và dịch vụ của tổ chức và cơ cấu của tổ chức, khi thích hợp;
  4. d) thừa nhận thực hành tốt nhất;
  5. e) xác định thêm các cơ hội cải tiến.

Kết quả tự đánh giá cần được trao đổi thông tin tới những người có liên quan trong tổ chức, để được sử dụng để chia sẻ sự hiểu biết về tổ chức và định hướng tương lai của tổ chức.

Công cụ tự đánh giá được cung cấp trong Phụ lục A.

10.7  Xem xét

Các xem xét về đo lường, đối sánh chuẩn, phân tích và đánh giá, đánh giá nội bộ và tự đánh giá kết quả thực hiện cần được thực hiện bởi các cấp và bộ phận chức năng thích hợp của tổ chức, cũng như bởi lãnh đạo cao nhất. Các xem xét cần được tiến hành theo các khoảng thời gian được hoạch định và định kỳ để cho phép các xu hướng được xác định và đánh giá tiến triển của tổ chức nhằm đạt được các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức. Việc xem xét cũng cần đề cập đến việc đánh giá các hoạt động cải tiến, học hỏi và đổi mới được thực hiện trước đây, bao gồm các khía cạnh về khả năng thích ứng, tính linh hoạt và việc ứng phó liên quan đến sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa của tổ chức.

Các xem xét cần được tổ chức sử dụng để hiểu nhu cầu thích ứng với các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức (xem Điều 7). Chúng cũng cần được sử dụng để xác định các cơ hội cải tiến, học hỏi và đổi mới các hoạt động quản lý của tổ chức (xem Điều 11).

Các xem xét cần cho phép ra quyết định dựa trên bằng chứng và thiết lập các hành động để đạt được kết quả mong muốn.

11  Cải tiến, học hỏi và đổi mới

11.1  Khái quát

Cải tiến, học hỏi và đổi mới là các khía cạnh quan trọng và phụ thuộc lẫn nhau và góp phần vào sự thành công bền vững của tổ chức. Chúng tạo đầu vào cho sản phẩm, dịch vụ, quá trình và hệ thống quản lý và đóng góp để đạt được kết quả mong muốn.

Tổ chức trải qua sự thay đổi liên tục trong các vấn đề bên ngoài và nội bộ và trong nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm của tổ chức. Cải tiến, học hỏi và đổi mới hỗ trợ khả năng của tổ chức để đáp ứng những thay đổi này theo cách cho phép tổ chức thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn của mình, cũng như hỗ trợ tổ chức đạt được thành công bền vững.

11.2  Cải tiến

Cải tiến là một hoạt động để nâng cao kết quả thực hiện. Kết quả thực hiện có thể liên quan đến một sản phẩm hoặc dịch vụ hay quá trình. Cải tiến kết quả thực hiện sản phẩm hoặc dịch vụ hay hệ thống quản lý có thể giúp tổ chức dự đoán và đáp ứng nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm cũng như tăng hiệu quả kinh tế. Cải tiến quá trình có thể dẫn đến tăng hiệu lực và hiệu quả, dẫn đến lợi ích như tiết kiệm chi phí, thời gian và năng lượng và giảm lãng phí; nói cách khác, điều này có thể dẫn đến đáp ứng nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm có hiệu lực hơn.

Các hoạt động cải tiến có thể đi từ những cải tiến liên tục từng bước nhỏ đến những cải tiến đáng kể của toàn bộ tổ chức.

Tổ chức cần xác định mục tiêu để cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ, quá trình, cơ cấu và hệ thống quản lý của mình, bằng cách sử dụng kết quả phân tích và đánh giá kết quả thực hiện của tổ chức.

Các quá trình cải tiến cần theo một cách tiếp cận có cấu trúc. Phương pháp cần được áp dụng nhất quán cho tất cả các quá trình.

Tổ chức cần đảm bảo rằng cải tiến được thiết lập như một phần văn hóa của tổ chức bằng cách:

  1. a) trao quyền cho mọi người tham gia và đóng góp vào thành công của các sáng kiến cải tiến;
  2. b) cung cấp các nguồn lực cần thiết để đạt được các cải tiến;
  3. c) thiết lập các hệ thống ghi nhận các cải tiến;
  4. d) thiết lập các hệ thống thừa nhận để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của quá trình cải tiến;
  5. e) sự tham gia của lãnh đạo cao nhất trong các hoạt động cải tiến.

11.3  Học hỏi

11.3.1  Tổ chức cần khuyến khích cải tiến và đổi mới thông qua học hỏi. Các yếu tố đầu vào cho việc học hỏi có thể từ nhiều nguồn, bao gồm cả kinh nghiệm, phân tích thông tin và kết quả cải tiến và đổi mới.

Một phương pháp học hỏi cần được tổ chức thông qua về tổng thể, cũng như ở mức độ tích hợp các khả năng của các cá nhân với khả năng của tổ chức.

11.3.2  Khi một tổ chức xem xét các vấn đề sau cũng là một sự học hỏi:

  1. a) thu thập thông tin liên quan đến các vấn đề bên ngoài và nội bộ và các bên quan tâm khác nhau, bao gồm các câu chuyện thành công và thất bại;
  2. b) sự hiểu biết sâu thông qua phân tích chuyên sâu các thông tin thu thập được.

Việc học hỏi bằng cách tích hợp các khả năng của các cá nhân với khả năng của tổ chức đạt được bằng cách kết hợp tri thức, lối suy nghĩ và kiểu hành vi của nhân sự với các giá trị của tổ chức.

Tri thức có thể hiện hữu hoặc ẩn. Nó có thể bắt nguồn từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức. Tri thức cần được quản lý và duy trì như một tài sản của tổ chức.

Tổ chức cần theo dõi tri thức của mình và xác định nhu cầu cần có, hoặc chia sẻ hiệu lực hơn tri thức trong toàn tổ chức.

11.3.3  Để thúc đẩy tổ chức học hỏi, các yếu tố sau đây cần được xem xét:

  1. a) văn hóa của tổ chức, phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức;
  2. b) lãnh đạo cao nhất hỗ trợ các sáng kiến trong học hỏi, bằng cách chứng tỏ sự lãnh đạo và thông qua hành vi của mình;
  3. c) khuyến khích trao đổi, kết nối, tương tác và chia sẻ tri thức cả trong và ngoài tổ chức;
  4. d) duy trì hệ thống học tập và chia sẻ tri thức;
  5. e) thừa nhận, hỗ trợ và khen thưởng cải tiến năng lực của mọi người, thông qua các quá trình học hỏi và chia sẻ tri thức;
  6. f) đánh giá đúng sự sáng tạo và hỗ trợ ý kiến đa dạng của những người khác nhau trong tổ chức.

Việc tiếp cận và sử dụng nhanh chóng tri thức của tổ chức có thể nâng cao khả năng của tổ chức để quản lý và duy trì sự thành công bền vững của tổ chức (xem 9.3).

11.4  Đổi mới

11.4.1  Khái quát

Đổi mới cần dẫn đến cải tiến, từ đó dẫn đến làm mới hoặc thay đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ, quá trình, vị thế trên thị trường hoặc kết quả thực hiện và cho phép thực hiện hoặc phân phối lại giá trị.

Những thay đổi trong các vấn đề bên ngoài và nội bộ của tổ chức và nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm có thể đòi hỏi việc đổi mới.

Để hỗ trợ và thúc đẩy sự đổi mới, tổ chức cần:

  1. a) xác định nhu cầu cụ thể về đổi mới và khuyến khích tư duy đổi mới nói chung;
  2. b) thiết lập và duy trì các quá trình cho phép đổi mới có hiệu lực;
  3. c) cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện các ý tưởng đổi mới.

11.4.2  Áp dụng

Đổi mới có thể được áp dụng ở tất cả các cấp của tổ chức, thông qua các thay đổi trong:

  1. a) công nghệ hoặc sản phẩm hoặc dịch vụ (nghĩa là đổi mới không chỉ đáp ứng nhu cầu và mong đợi thay đổi của các bên quan tâm, mà còn dự đoán những thay đổi tiềm năng trong tổ chức và trong vòng đời của sản phẩm và dịch vụ của tổ chức);
  2. b) các quá trình (nghĩa là sự đổi mới trong các phương pháp sản xuất và cung cấp dịch vụ, hoặc đổi mới để cải tiến sự ổn định của quá trình và giảm sự biến động);
  3. c) tổ chức (nghĩa là sự đổi mới trong thành phần và cơ cấu của tổ chức);
  4. d) hệ thống quản lý của tổ chức (nghĩa là để đảm bảo lợi thế cạnh tranh được duy trì và các cơ hội mới được tận dụng, khi có những thay đổi mới xuất hiện trong bối cảnh của tổ chức);
  5. e) mô hình kinh doanh của tổ chức (nghĩa là đổi mới trong việc đáp ứng phân phối giá trị cho khách hàng hoặc trong việc thay đổi vị thế trên thị trường phù hợp với nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm).

11.4.3  Thời điểm và rủi ro

Tổ chức cần đánh giá các rủi ro và cơ hội liên quan đến kế hoạch cho các hoạt động đổi mới của mình. Tổ chức cần xem xét tác động tiềm ẩn của việc quản lý thay đổi và cần chuẩn bị các kế hoạch hành động để giảm nhẹ những rủi ro đó (bao gồm cả các kế hoạch dự phòng), nếu cần.

Thời điểm đưa ra đổi mới cần thích hợp với việc định mức rủi ro gắn với việc thực hiện đổi mới đó. Thời điểm cần sự cân bằng giữa nhu cầu cấp thiết đối với việc đổi mới và các nguồn lực sẵn có cho sự phát triển đổi mới đó.

Tổ chức cần xem xét, cải tiến và đổi mới dựa trên kết quả đánh giá kết quả thực hiện của mình (xem Điều 10).

Tổ chức cần sử dụng quá trình thích hợp với định hướng chiến lược của mình để hoạch định và ưu tiên các sáng kiến đổi mới.

Các kết quả đổi mới cần được xem xét để học hỏi kinh nghiệm và làm tăng tri thức của tổ chức.

 

Phụ lục A

(tham khảo)

Công cụ tự đánh giá

A.1  Khái quát

Tự đánh giá có thể cung cấp một cái nhìn tổng thể về kết quả thực hiện của tổ chức và mức độ phát triển của hệ thống quản lý của tổ chức. Tự đánh giá có thể giúp xác định các khu vực cải tiến và/hoặc đổi mới và để xác định các ưu tiên cho các hành động tiếp theo.

Việc đánh giá được sử dụng để xác định mức độ, ví dụ, các yêu cầu liên quan đến hệ thống quản lý được đáp ứng (dựa trên tiêu chuẩn xác định hoặc tiêu chí riêng của tổ chức). Kết quả đánh giá được sử dụng để đánh giá hiệu lực của, ví dụ một hệ thống quản lý và để xác định các rủi ro và cơ hội cải tiến.

Tổ chức cần sử dụng tự đánh giá để xác định các cơ hội cải tiến và đổi mới, đặt ra các ưu tiên và thiết lập các kế hoạch hành động, với mục tiêu thành công bền vững. Đầu ra của tự đánh giá sẽ cho thấy điểm mạnh và điểm yếu, rủi ro và cơ hội có liên quan để cải tiến, mức độ phát triển của tổ chức và, nếu được lặp lại, sự tiến bộ của tổ chức theo thời gian.

Kết quả tự đánh giá của tổ chức có thể là đầu vào có giá trị trong các xem xét của lãnh đạo. Tự đánh giá cũng có tiềm năng trở thành một công cụ học hỏi, có thể cung cấp một cái nhìn hoàn chỉnh về tổ chức, thúc đẩy sự tham gia của các bên quan tâm và hỗ trợ các hoạt động hoạch định tổng thể của tổ chức.

Công cụ tự đánh giá nêu trong phụ lục này dựa trên hướng dẫn được nêu chi tiết trong tiêu chuẩn và cung cấp một khuôn khổ để cải tiến. Công cụ tự đánh giá có thể được sử dụng như được nêu trong tiêu chuẩn, hoặc có thể được tùy chỉnh cho phù hợp với tổ chức.

A.2  Mô hình mức độ phát triển

Một tổ chức phát triển sẽ thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả và đạt được thành công bền vững nhờ:

  1. a) hiểu và thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm;
  2. b) theo dõi những thay đổi về bối cảnh của tổ chức;
  3. c) nhận biết các khu vực có khả năng cải tiến, học hỏi và đổi mới;
  4. d) xác định và triển khai các chính sách, chiến lược và mục tiêu;
  5. e) quản lý các quá trình và nguồn lực của mình;
  6. f) thể hiện niềm tin vào con người của tổ chức, dẫn tới nâng cao sự tham gia;
  7. g) thiết lập quan hệ có lợi với các bên quan tâm, như các nhà cung cấp bên ngoài và các đối tác khác.

Công cụ tự đánh giá này sử dụng năm mức độ phát triển và có thể được mở rộng gồm cả các mức độ bổ sung hoặc các mức độ khác tùy chỉnh theo nhu cầu.

Bảng A.1 đưa ra khuôn khổ chung cho việc thiết lập cách thức liên quan giữa tiêu chí kết quả thực hiện với mức độ phát triển dưới dạng bảng. Tổ chức cần xem xét kết quả thực hiện của mình theo các tiêu chí xác định, nhận biết mức độ phát triển hiện tại và xác định các điểm mạnh, điểm yếu của mình và những rủi ro và cơ hội liên quan để cải tiến.

Tiêu chí nêu ra với mức độ cao hơn có thể giúp tổ chức hiểu được các vấn đề cần xem xét và giúp xác định các hoạt động cải tiến cần thiết để đạt tới mức độ phát triển cao hơn. Bảng A.2 đến A.32 đưa ra các tiêu chí tự đánh giá dựa trên tiêu chuẩn này.

Bảng A.1 – Mô hình chung về các yếu tố và tiêu chí tự đánh giá liên quan đến mức độ phát triển

Yếu tố chính Mức độ phát triển hướng tới thành công bền vững
Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5
Yếu tố 1 Tiêu chí 1

Mức cơ bản

       Tiêu chí 1

Thực hành tốt nhất
Yếu tố 2 Tiêu chí 2

Mức cơ bản

       Tiêu chí 2

Thực hành tốt nhất
Yếu tố 3 Tiêu chí 3

Mức cơ bản

       Tiêu chí 3

Thực hành tốt nhất

A.3  Tự đánh giá các yếu tố chi tiết

Việc tự đánh giá này nhằm được thực hiện bởi chủ quá trình và người quản lý ở các cấp để có được tổng quan sâu hơn về tổ chức và kết quả thực hiện hiện tại của tổ chức.

Các yếu tố của hoạt động tự đánh giá này có trong các Bảng từ A.2 đến A.32 và liên quan đến các điều của tiêu chuẩn này; tuy nhiên, tổ chức có thể xác định các tiêu chí bổ sung hoặc tiêu chí khác để đáp ứng nhu cầu cụ thể của riêng mình. Khi thích hợp, việc tự đánh giá có thể chỉ giới hạn ở các bảng bất kỳ.

A.4  Sử dụng các công cụ tự đánh giá

A.4.1  Mục đích của tổ chức tiến hành tự đánh giá theo phương pháp từng bước nhằm:

  1. a) xác định phạm vi tự đánh giá theo các bộ phận được đánh giá của tổ chức và loại hình đánh giá, như:

1) tự đánh giá các yếu tố chính;

2) tự đánh giá các yếu tố chi tiết theo tiêu chuẩn này;

3) tự đánh giá các yếu tố chi tiết theo tiêu chuẩn này cùng với các tiêu chí hay mức độ mới hoặc bổ sung;

  1. b) nhận biết người chịu trách nhiệm với hoạt động tự đánh giá nếu hoạt động này được tiến hành;
  2. c) xác định cách thức tiến hành tự đánh giá, có thể theo nhóm (nhóm đánh giá chéo theo chức năng hoặc nhóm thích hợp khác) hoặc theo các cá nhân (việc chỉ định một người trợ giúp có thể hỗ trợ cho quá trình);
  3. d) nhận biết mức độ phát triển cho từng quá trình riêng lẻ của tổ chức. Điều này cần được thực hiện nhờ:

1) việc so sánh tình trạng hiện tại của tổ chức với các kịch bản nêu trong các bảng;

2) việc đánh dấu các yếu tố mà tổ chức đã áp dụng, tức là bắt đầu từ mức 1 và theo tiến trình, để đạt được mức phát triển 5 bằng cách kết hợp các tiêu chí được xác định ở mức 3 và 4;

3) thiết lập mức độ phát triển hiện tại;

  1. e) hợp nhất các kết quả vào một báo cáo, việc này cung cấp hồ sơ về tiến trình theo thời gian và có thể đơn giản hóa việc trao đổi thông tin cả nội bộ và bên ngoài (sử dụng đồ thị trong báo cáo này có thể hỗ trợ việc trao đổi thông tin về các kết quả);
  2. f) đánh giá kết quả thực hiện hiện tại các quá trình của tổ chức và nhận biết các khu vực cải tiến và/hoặc đổi mới (những cơ hội này cần được nhận biết thông qua quá trình tự đánh giá và một kế hoạch hành động được xây dựng như là kết quả đánh giá).

A.4.2  Một tổ chức có thể có những yếu tố khác nhau ở các mức độ phát triển khác nhau. Việc xem xét các cách biệt có thể giúp lãnh đạo cao nhất trong việc hoạch định và thiết lập thứ tự ưu tiên cho các hoạt động cải tiến và/hoặc đổi mới cần thiết để đưa các yếu tố riêng lẻ lên mức cao hơn.

Việc hoàn thành một cuộc tự đánh giá cần đưa đến kế hoạch hành động đối với việc cải tiến và/hoặc đổi mới và cần dùng làm đầu vào cho lãnh đạo cao nhất hoạch định và xem xét, dựa vào các yếu tố của tiêu chuẩn này.

Thông tin có được từ hoạt động tự đánh giá cũng có thể dùng để:

  1. a) khuyến khích việc so sánh và chia sẻ học hỏi trong toàn tổ chức (việc so sánh có thể là giữa các quá trình của tổ chức và khi có thể, giữa các đơn vị khác nhau của tổ chức);
  2. b) đối sánh chuẩn với những tổ chức khác;
  3. c) theo dõi sự tiến bộ của tổ chức theo thời gian, bằng việc tiến hành tự đánh giá định kỳ.

Sau khi xem xét, tổ chức cần phân công trách nhiệm cho hành động được lựa chọn, tính toán và cung cấp những nguồn lực cần thiết và xác định các lợi ích mong muốn cũng như mọi rủi ro kèm theo nhận biết được.

Bảng A.2 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 5.2

Điều Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/ nhận xétb
5.2

Các bên quan tâm có liên quan

 1 Các bên quan tâm được xác định, bao gồm nhu cầu và mong đợi của họ và những rủi ro và cơ hội liên quan không mang tính chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Các quá trình để đáp ứng nhu cầu của một số bên quan tâm được thiết lập.  
Các mối quan hệ liên tục với các bên quan tâm được thiết lập không chính thức hoặc khi cần.  
3 Có các quá trình để xác định các bên quan tâm nào có liên quan.  
Các quá trình để xác định sự liên quan của các bên quan tâm bao gồm việc xem xét những bên có rủi ro đến thành công bền vững nếu nhu cầu và mong đợi của họ không được đáp ứng và những bên có thể tạo cơ hội để nâng cao thành công bền vững.  
Nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm có liên quan được xác định.  
Các quá trình để đáp ứng nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm được thiết lập.  
4 Các quá trình để đánh giá sự liên quan của nhu cầu và mong đợi đối với các bên quan tâm có liên quan được đưa ra và được sử dụng để xác định những nhu cầu và mong đợi cần được giải quyết.  
Nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm chính được giải quyết và xem xét sao cho kết quả thực hiện được cải tiến, hiểu biết chung về mục tiêu và giá trị, nâng cao sự ổn định đã được thực hiện trong một số mối quan hệ đang diễn ra.  
5 Các quá trình và mối quan hệ với các bên quan tâm có liên quan được đáp ứng theo các nhu cầu và mong đợi có liên quan được xác định. Điều này được thực hiện như một phần của sự hiểu biết về lợi ích, rủi ro và cơ hội của các mối quan hệ đang diễn ra.  
Nhu cầu và mong đợi của tất cả các bên quan tâm có liên quan được giải quyết, phân tích, đánh giá và xem xét, để cải tiến và duy trì kết quả thực hiện, hiểu biết chung về mục tiêu và giá trị, và tăng cường tính ổn định, bao gồm cả việc thừa nhận lợi ích thu được từ các mối quan hệ này.  
a Hạng mục được nêu ở các mức từ 3 đến 5 nhằm là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Phần này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.3 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 5.3

Điều Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mục a Có Kết quả/ Nhận xét b
5.3

Vấn đề bên ngoài và nội bộ

 1 Các quá trình để xác định và giải quyết các vấn đề bên ngoài và nội bộ là không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Có các quá trình để xác định và giải quyết các vấn đề.  
Các rủi ro và cơ hội liên quan đến các vấn đề được nhận diện được xác định là không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần..  
3 Các quá trình để xác định các vấn đề nội bộ có thể ảnh hưởng đến khả năng đạt được thành công bền vững của tổ chức được nhận biết.  
Các quá trình để xác định các vấn đề bên ngoài có thể ảnh hưởng đến khả năng đạt được thành công bền vững của tổ chức được nhận biết.  
4 Các vấn đề bên ngoài và nội bộ được xác định và thể hiện việc xem xét các yếu tố như yêu cầu cụ thể theo luật định, chế định và lĩnh vực, toàn cầu hóa, đổi mới, hoạt động và các quá trình liên quan, chiến lược, trình độ năng lực và tri thức của tổ chức.  
Rủi ro và cơ hội được xác định và thể hiện việc xem xét thông tin từ quá khứ của tổ chức và tình hình hiện tại của tổ chức.  
Các quá trình giải quyết các vấn đề được coi là rủi ro cho thành công bền vững hoặc cơ hội để nâng cao thành công bền vững được thiết lập, triển khai và duy trì.  
5 Các quá trình cho việc theo dõi, xem xét và đánh giá liên tục các vấn đề bên ngoài và nội bộ được thiết lập, thực hiện và duy trì, với các hành động nảy sinh từ quá trình này được thực hiện.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.4 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 6.2

Điều Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/ Nhận xétb
6.2

Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa

 1 Quá trình xác định đặc trưng của tổ chức, cùng với việc thiết lập sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa, là không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Có sự hiểu biết cơ bản về sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức.  
Sự hiểu biết về văn hóa hiện tại, và liệu có cần phải thay đổi nó hay không, là không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần..  
3 Lãnh đạo cao nhất tham gia vào việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị, dựa trên các quá trình có tính đến việc xác định và chấp nhận bối cảnh của tổ chức liên quan đến đặc trưng đã được xác định của tổ chức.  
Có sự hiểu biết về văn hóa hiện tại, cùng với quá trình xem xét sự cần thiết phải thay đổi văn hóa đó.  
Các thay đổi đối với đặc trưng của tổ chức được trao đổi một cách không chính thức với các bên được nhận thấy là có quan tâm.  
4 Văn hóa của tổ chức phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức.  
Hiểu biết rõ ràng về văn hóa hiện tại, cùng với quá trình xem xét sự cần thiết phải thay đổi văn hóa đó, được thực hiện và duy trì.  
  Định hướng chiến lược và chính sách của tổ chức phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa của tổ chức.  
Những thay đổi đối với bất kỳ yếu tố đặc trưng nào đều được trao đổi thông tin trong tổ chức và cho các bên quan tâm, khi thích hợp.  
5 Thiết lập và duy trì tốt quá trình xem xét các yếu tố này theo các khoảng thời gian được hoạch định bởi lãnh đạo cao nhất. Điều này bao gồm việc xem xét các vấn đề bên ngoài và nội bộ như một phần của việc kiểm tra xác nhận sự thống nhất giữa các yếu tố đặc trưng của tổ chức, bối cảnh, định hướng chiến lược và chính sách của tổ chức.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.5 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 7.1

Điều Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/ Nhận xétb
7.1

Sự lãnh đạo – Khái quát

 1 Các quá trình để xác định, duy trì và trao đổi thông tin về tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của lãnh đạo và để thúc đẩy môi trường nội bộ mà mọi người tham gia và cam kết đạt được các mục tiêu của tổ chức được thực hiện không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Các quá trình chính, như các quá trình liên quan đến việc thiết lập đặc trưng của tổ chức, văn hóa tin cậy, tính liêm chính và làm việc nhóm, các nguồn lực cần thiết, đào tạo và thẩm quyền hành động, đảm bảo các thuộc tính hành vi được định rõ và hỗ trợ phát triển sự lãnh đạo được xác định.  
Chỉ một vài mối quan hệ giữa sự lãnh đạo và cam kết, bao gồm việc duy trì một cơ cấu tổ chức cạnh tranh, duy trì sự thống nhất về mục đích và định hướng, và củng cố các giá trị và mong đợi được xác định.  
3 Các quá trình và tương tác của các hoạt động liên quan đến đặc trưng của tổ chức, khía cạnh văn hóa, cung cấp nguồn lực, đào tạo, thẩm quyền hành động và các yếu tố hành vi được tính đến.  
Một cơ cấu tổ chức cạnh tranh và sự thống nhất về mục đích được thiết lập.  
Giá trị và mong đợi được thiết lập và trao đổi thông tin.  
Phát triển sự lãnh đạo được định rõ.  
Các quá trình để duy trì văn hóa và thúc đẩy trách nhiệm giải trình được thực hiện.  
Duy trì cơ cấu tổ chức và sự thống nhất của mục đích liên quan đến bối cảnh của tổ chức, tăng cường các giá trị và mong đợi thường xuyên và/hoặc về mặt cá nhân, được bao gồm trong bước xác định quá trình.  
4 Các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình được xác định một cách hệ thống theo cách mà đầu ra và kết quả là ngắn gọn và tạo ra một môi trường nội bộ trong đó mọi người tham gia và cam kết đạt được mục tiêu của tổ chức, và theo cách thúc đẩy sự hiểu biết và hỗ trợ khả năng của tổ chức để đạt được thành công bền vững.  
Tất cả các yếu tố liên quan và mối tương quan của chúng được xem xét khi xác định quá trình.  
5 Quá trình và tương tác của sự lãnh đạo với tất cả các cấp của tổ chức được xác định một cách năng động và sử dụng để thiết lập và duy trì sự thành công của tổ chức.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.6 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 7.2

Điều Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/ Nhận xétb
7.2

Chính sách và chiến lược

 1 Các quá trình để xác định chính sách và chiến lược của tổ chức được thực hiện không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Chính sách và chiến lược, và khuôn khổ chiến lược cơ bản được xác định.  
3 Các quá trình và các tương tác liên quan đến chính sách và chiến lược được xác định để giải quyết tất cả các khía cạnh, mô hình và các yếu tố có thể áp dụng.  
Đặc trưng của tổ chức, bối cảnh của tổ chức và viễn cảnh dài hạn, đặc điểm cạnh tranh và xem xét các yếu tố cạnh tranh được xác định.  
Các quyết định về chính sách và chiến lược được xem xét để phù hợp liên tục và được thay đổi khi được lãnh đạo cao nhất xem là cần thiết.  
4 Các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình được xác định một cách hệ thống để đảm bảo chính sách và chiến lược đưa ra khuôn khổ toàn diện cho quản lý quá trình, hỗ trợ triển khai và tạo thuận lợi cho thay đổi, cũng như tính đến hiệu lực cho các khía cạnh và các yếu tố có thể áp dụng.  
Các quá trình để duy trì một mô hình được chuẩn hóa hoặc tùy chỉnh cho khuôn khổ chiến lược và chính sách được xác định và giải quyết và hỗ trợ trong việc giảm nhẹ rủi ro, đồng thời tận dụng các cơ hội.  
5 Các quá trình và mối quan hệ giữa chính sách và định hướng chiến lược được xác định một cách năng động, với tất cả các khía cạnh và các yếu tố được áp dụng, như một khuôn khổ toàn diện hiện hành để hỗ trợ việc thiết lập, duy trì và quản lý các quá trình.  
Nhu cầu của tất cả các bên quan tâm được giải quyết và chính sách và chiến lược được sử dụng để quản lý kinh doanh một cách toàn diện.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.7 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 7.3

Điều Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/ Nhận xétb
7.3

Mục tiêu

 1 Các quá trình để xác định các mục tiêu của tổ chức được thực hiện không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
Chỉ các mục tiêu ngắn hạn là được định rõ.  
2 Các quá trình để xác định các mục tiêu được định rõ và các mục tiêu cho thấy một số mối tương quan với chính sách và chiến lược.  
  Các mục tiêu có thể định lượng được, khi có thể, nhưng không được hiểu rõ ràng.  
Các quá trình và tương tác của các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn với chính sách và chiến lược được định rõ, bao gồm khả năng chứng tỏ sự lãnh đạo và cam kết bên ngoài tổ chức.  
3 Các quá trình để xác định, duy trì và triển khai các mục tiêu, bao gồm mối quan hệ với chính sách và chiến lược, được đặt ra và duy trì, bao gồm nhu cầu để thiết lập sự hiểu rõ và có thể định lượng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, điều này cũng chứng tỏ vai trò lãnh đạo và cam kết bên ngoài tổ chức.  
Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn được định rõ, và mối quan hệ với chính sách và chiến lược là rõ ràng.  
4 Các quá trình và quan hệ giữa chính sách, chiến lược và sự lãnh đạo và cam kết bên ngoài tổ chức được chứng tỏ là được xác định một cách năng động và được duy trì.  
5 Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn được định lượng, hiểu rõ, triển khai và cập nhật để duy trì quan hệ với chính sách và chiến lược, sao cho sự lãnh đạo và cam kết của lãnh đạo cao nhất được chứng tỏ cả trong và ngoài tổ chức.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.8 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 7.4

Điều Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/ Nhận xétb
7.4

Trao đổi thông tin

 1 Các quá trình để trao đổi thông tin về chính sách, chiến lược và mục tiêu được thực hiện không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Các quá trình xác định loại và mức độ trao đổi thông tin cần thiết được định rõ.  
3 Các quá trình trao đổi thông tin được định rõ và tạo điều kiện thuận lợi cho trao đổi thông tin có ý nghĩa, kịp thời và liên tục phù hợp với nhu cầu khác nhau của người nhận, và nó liên quan đến chính sách, chiến lược và các mục tiêu liên quan.  
Quan hệ của việc trao đổi thông tin này rõ ràng đối với các nhu cầu khác nhau của người nhận và cách thức chính sách, chiến lược và các mục tiêu liên quan được sử dụng để hỗ trợ cho sự thành công bền vững của tổ chức.  
Cơ chế phản hồi được đưa ra và kết hợp các điều khoản để chủ động giải quyết các thay đổi trong bối cảnh của tổ chức.  
4 Các quá trình trao đổi thông tin có hệ thống tạo thuận lợi cho việc trao đổi thông tin liên quan đến chính sách, chiến lược và mục tiêu cho tất cả các bên quan tâm có liên quan, để hỗ trợ thành công bền vững của tổ chức, đồng thời cũng tính đến nhu cầu triển khai trao đổi thông tin khi thay đổi được thực hiện.  
Các phương thức trao đổi thông tin cho thấy quan hệ trực tiếp đến bối cảnh của tổ chức và cơ chế phản hồi được xác định rõ và được triển khai có hiệu lực.  
5 Các quá trình để trao đổi thông tin về chính sách, chiến lược và mục tiêu là năng động, với quan hệ giữa chính sách, chiến lược và mục tiêu được truyền đạt rõ ràng tới tất cả người nhận, sao cho mỗi nhu cầu khác nhau đều được tính đến.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.9 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 8.1

Điều Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/ Nhận xétb
8.1

Quản lý quá trình – Khái quát

 1 Các quá trình được quản lý thực hiện không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Các quá trình chính, như các quá trình liên quan đến sự thỏa mãn của khách hàng và các hoạt động liên quan đến sản phẩm và dịch vụ, được quản lý.  
Hiệu lực của các quá trình được đo lường riêng lẻ và được hành động ngay. Tương tác giữa các quá trình không được quản lý tốt.  
3 Các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình được quản lý trong một hệ thống. Xung đột tương tác giữa các quá trình được xác định và giải quyết một cách có hệ thống.  
Các quá trình mang lại kết quả có thể dự đoán được.  
  Kết quả thực hiện quá trình đạt mức trung bình của các tổ chức trong cùng lĩnh vực mà tổ chức hoạt động.  
4 Quản lý quá trình được tích hợp với việc triển khai các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.  
Hiệu lực và hiệu quả của các quá trình và sự tương tác giữa các quá trình được xem xét và cải tiến một cách hệ thống.  
Kết quả thực hiện quá trình vượt mức trung bình của các tổ chức trong cùng lĩnh vực mà tổ chức hoạt động.  
5 Tất cả các quá trình có liên quan và sự tương tác giữa các quá trình được quản lý chủ động, bao gồm các quá trình thuê ngoài, để đảm bảo rằng chúng có hiệu lực và hiệu quả, để đạt được các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.  
Quá trình và tương tác giữa các quá trình được điều chỉnh và tối ưu hóa theo bối cảnh của tổ chức.  
Kết quả thực hiện quá trình đạt ở mức của các tổ chức dẫn đầu trong lĩnh vực mà tổ chức hoạt động.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.10 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 8.2

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
8.2

Xác định các quá trình

 1 Các quá trình được xác định không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Các quá trình chính, như các quá trình liên quan đến sự thỏa mãn của khách hàng và các hoạt động liên quan đến sản phẩm và dịch vụ, được xác định.  
Sự tương tác giữa các quá trình không được xác định rõ.  
3 Các quá trình và tương tác giữa các quá trình được xác định để không chỉ giải quyết các hoạt động liên quan đến sản phẩm và dịch vụ mà còn cung cấp nguồn lực và các hoạt động quản lý (ví dụ: lập kế hoạch, đo lường, phân tích, cải tiến).  
Nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm được xác định được sử dụng làm đầu vào để xác định quá trình.  
4 Các quá trình và tương tác giữa các quá trình được xác định một cách hệ thống để đảm bảo rằng các đầu ra của chúng liên tục đáp ứng các nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên quan tâm khác.  
Tất cả các bên quan tâm đều được xem xét trong khi xác định quá trình.  
5 Quá trình và sự tương tác giữa các quá trình được xác định và thay đổi linh hoạt theo chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.11 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 8.3

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
8.3

Trách nhiệm và quyền hạn đối với các quá trình

 1 Trách nhiệm đối với các quá trình được định rõ không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Chủ quá trình được chỉ định cho từng quá trình.  
Năng lực cần thiết của những người liên quan đến các quá trình riêng lẻ không được xác định.  
3 Với từng quá trình, phân công chủ quá trình, với các trách nhiệm và quyền hạn xác định đối với việc thiết lập, duy trì, kiểm soát và cải tiến quá trình đó.  
Có chính sách để phòng tránh và giải quyết các tranh chấp tiềm ẩn trong việc quản lý các quá trình.  
Năng lực cần thiết của chủ quá trình được định rõ.  
4 Phân công chủ quá trình cho từng quá trình, với trách nhiệm, quyền hạn và năng lực đủ để thiết lập, duy trì, kiểm soát và cải tiến quá trình và sự tương tác của quá trình đó với các quá trình khác.  
Năng lực cần thiết của những người liên quan đến các quá trình riêng lẻ được xác định rõ ràng và liên tục được cải tiến.  
5 Trách nhiệm, quyền hạn và vai trò của chủ quá trình được thừa nhận trong toàn bộ tổ chức.  
Trách nhiệm và quyền hạn đối với sự tương tác giữa các quá trình được xác định rõ ràng.  
Nhân sự liên quan đến các quá trình riêng lẻ có đủ năng lực cho các nhiệm vụ và hoạt động liên quan.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.12 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 8.4 (thống nhất/liên kết)

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
8.4

Quản lý quá trình (quản lý sự thống nhất/liên kết giữa các quá trình)

 1 Các quá trình được thống nhất và liên kết không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Sự thống nhất/liên kết giữa các quá trình được thảo luận nhưng quan tâm chính của các nhà quản lý là các quá trình riêng lẻ.  
3 Mạng lưới các quá trình, trình tự và tương tác của chúng được thể hiện trực quan dạng đồ thị để hiểu vai trò của từng quá trình trong hệ thống và các tác động của nó trong kết quả thực hiện của hệ thống.  
Các quá trình và tương tác giữa các quá trình được quản lý như một hệ thống để tăng cường sự thống nhất/liên kết giữa các quá trình.  
4 Tiêu chí cho đầu ra của các quá trình được xác định. Năng lực và kết quả thực hiện của các quá trình được đánh giá và cải tiến.  
Các rủi ro và cơ hội liên quan đến các quá trình được đánh giá và các hành động cần thiết được thực hiện để ngăn chặn, phát hiện hoặc giảm nhẹ các sự kiện không mong muốn.  
Các quá trình và tương tác giữa các quá trình được xem xét thường xuyên và các hành động phù hợp được thực hiện để cải tiến chúng và để hỗ trợ các quá trình ổn định và hiệu lực.  
5 Năng lực và kết quả thực hiện của các quá trình là đủ để đạt được một cách hiệu lực và hiệu quả kết quả thực hiện mà hệ thống mong đợi.  
Các nhóm hoặc ủy ban liên kết đa chức năng dưới sự lãnh đạo của lãnh đạo cao nhất tạo thuận lợi cho việc xem xét và cải tiến các quá trình của họ.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.13 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 8.4 (đạt được kết quả thực hiện cao hơn)

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
8.4

Quản lý quá trình (đạt được kết quả thực hiện cao hơn)

 1 Quá trình và sự tương tác của chúng được cải tiến không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Cải tiến quá trình và tương tác giữa các quá trình liên quan không chặt chẽ với các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.  
3 Các quá trình và tương tác giữa các quá trình được cải tiến dựa trên các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.  
Việc đạt được các mục tiêu cải tiến quá trình và tương tác giữa các quá trình được xem xét thường xuyên.  
4 Các quá trình và tương tác giữa các quá trình được cải tiến một cách hệ thống để đạt được các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.  
Các kế hoạch hành động để đạt các mục tiêu được xác định, có tính đến các nguồn lực cần thiết và tính sẵn có của chúng.  
Mọi người được tạo động lực tham gia vào các hoạt động cải tiến và đề xuất cơ hội cải tiến trong các quá trình mà họ chịu trách nhiệm.  
5 Cải tiến quá trình và tương tác giữa các quá trình được quản lý động thông qua các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.  
Sự cần thiết phải phát triển hoặc đạt được các công nghệ mới, hoặc phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới hoặc các tính năng của chúng, để có thêm giá trị, được xem xét.  
Việc đạt được các mục tiêu cải tiến, tiến độ của các kế hoạch hành động và các ảnh hưởng đến các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức có liên quan được xem xét thường xuyên và các hành động khắc phục cần thiết được thực hiện.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.14 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 8.4 (duy trì mức độ)

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
8.4

Quản lý quá trình (duy trì mức độ đạt được)

 1 Quá trình và tương tác giữa các quá trình được vận hành không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Thủ tục được xác định cho các quá trình có liên quan nhưng không được tuân thủ tốt.  
Những sai lệch không phải là mối quan tâm của chủ quá trình.  
3 Các thủ tục được xác định cho mỗi quá trình, bao gồm các tiêu chí cho kết quả đầu ra và điều kiện hoạt động của nó.  
Thực hiện xem xét đối với việc giáo dục và đào tạo.  
Người quản lý thực hiện các hành động khắc phục cần thiết khi các thủ tục không được thực hiện.  
Các nguồn lực cần thiết để mọi người làm theo các thủ tục là sẵn có.  
Các quá trình được theo dõi thường xuyên để phát hiện sai lệch.  
4 Có thủ tục đảm bảo sự phù hợp của các đầu ra theo các tiêu chí.  
Mọi người có đủ kiến thức và kỹ năng để làm theo các thủ tục và hiểu được tác động của việc không tuân theo các thủ tục.  
Xem xét được nêu ra để thúc đẩy và phòng ngừa lỗi của con người.  
  Các điểm kiểm tra và các chỉ số kết quả thực hiện liên quan được xác định để phát hiện sai lệch (chủ yếu là do thay đổi về con người, thiết bị, phương pháp, vật liệu, đo lường và môi trường hoạt động của các quá trình) và thực hiện các hành động thích hợp khi cần.  
5 Hệ thống để xác định kiến thức và kỹ năng cần thiết cho từng quá trình, đánh giá kiến thức và kỹ năng của người vận hành quá trình và cung cấp trình độ chuyên môn cho việc vận hành quá trình được thiết lập.  
Mọi người được tham gia vào việc phát triển hoặc sửa đổi các thủ tục.  
Rủi ro và cơ hội trong các thủ tục được xác định, đánh giá và làm giảm bằng cách cải tiến các thủ tục.  
Các thay đổi trong quá trình được làm rõ và chia sẻ để ngăn ngừa sai lệch.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.15 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 9.1

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
9.1

Quản lý nguồn lực –  Khái quát

 1 Các quá trình để quản lý nguồn lực hỗ trợ hoạt động trong tổ chức được thực hiện không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
Một số quá trình quản lý nguồn lực để hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu được xác định.  
2 Hỗ trợ việc sử dụng hiệu lực và hiệu quả các nguồn lực được xác định một cách hạn chế.  
Đưa ra cách tiếp cận cơ bản để xem xét các rủi ro và cơ hội, bao gồm các tác động của việc không có đủ nguồn lực một cách kịp thời.  
Các quá trình chính để xác định và quản lý các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ chức được xác định.  
Việc sử dụng hiệu lực và hiệu quả các nguồn lực không được xác định rõ.  
Có quá trình quản lý nguồn lực và tương tác để khai thác và phân bổ nguồn lực, phù hợp với mục tiêu tổ chức.  
3 Một số quá trình bao gồm cách tiếp cận để áp dụng hiệu lực và hiệu quả các nguồn lực.  
Quá trình quản lý nguồn lực và tương tác để khai thác và phân bổ nguồn lực, phù hợp với mục tiêu tổ chức, được triển khai có hệ thống.  
4 Các kiểm soát để hỗ trợ việc sử dụng hiệu lực và hiệu quả các nguồn lực trong tất cả các quá trình được thiết lập.  
Khả năng tiếp cận các nguồn lực được cung cấp từ bên ngoài được tổ chức xác nhận.  
Các nhà cung cấp bên ngoài được tổ chức khuyến khích để thực hiện các cải tiến về việc sử dụng hiệu lực và hiệu quả các nguồn lực.  
Có quá trình hoạch định chiến lược để khai thác và phân bổ các nguồn lực phù hợp với các mục tiêu của tổ chức để đạt được kết quả thực hiện có hiệu lực và hiệu quả trong việc hỗ trợ cho sự thành công bền vững.  
5 Việc sử dụng các nguồn lực do bên ngoài cung cấp cho thấy sự cải tiến liên tục.  
Có những sáng kiến chung với các nhà cung cấp bên ngoài để đánh giá và kết hợp các cải tiến và thúc đẩy đổi mới trong việc sử dụng các nguồn lực.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.16 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 9.2

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
9.2

Con người

 1 Người có năng lực, tham gia, được trao quyền và tạo động lực được coi là một nguồn lực không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
Phát triển năng lực được cung cấp không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.  
2 Các quá trình để thu hút người có năng lực, tham gia, trao quyền và có động lực được thực hiện.  
Các quá trình để xác định, phát triển, đánh giá và cải tiến nguồn lực là rõ ràng trong một số trường hợp.  
Một vài xem xét năng lực đã được thực hiện.  
3 Cách tiếp cận theo kế hoạch, minh bạch, đạo đức và có trách nhiệm xã hội được áp dụng ở tất cả các cấp trong toàn tổ chức.  
Xem xét và đánh giá hiệu lực của các hành động được thực hiện đảm bảo năng lực cá nhân (cả ngắn và dài hạn) phù hợp với sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu.  
4 Thông tin, kiến thức và kinh nghiệm được chia sẻ để cung cấp sự phát triển cá nhân.  
Học hỏi, chuyển giao kiến thức và làm việc theo nhóm trong tổ chức là rõ ràng.  
Phát triển năng lực được cung cấp để phát triển kỹ năng cho sự sáng tạo và cải tiến.  
Mọi người nhận thức được năng lực cá nhân của họ và khi nào có thể đóng góp tốt nhất vào cải tiến của tổ chức.  
Hoạch định nghề nghiệp được phát triển tốt.  
5 Kết quả đạt được cho những người có năng lực, tham gia, được trao quyền và có động lực được chia sẻ và so sánh tốt với các tổ chức khác.  
Mọi người trong tổ chức tham gia vào xây dựng các quá trình mới.  
Các thực hành tốt nhất được công nhận.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.17 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 9.3

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
9.3

Tri thức của tổ chức

 1 Các quá trình để nắm giữ cơ sở hiện tại của tri thức của tổ chức là không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
Các quá trình để phát triển tri thức của tổ chức không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.  
2 Có một số quá trình để duy trì và bảo vệ tri thức của tổ chức được lập thành văn bản.  
3 Có các hoạt động để xác định liệu có tồn tại tri thức hiện hữu hoặc tri thức ngầm hay không và một số hoạt động được lập thành văn bản.  
Có các quá trình để nhận biết thông tin quan trọng và đảm bảo phân phối có hiệu lực các thông tin này trong toàn bộ vòng đời của sản phẩm và/hoặc dịch vụ có liên quan.  
4 Có các quá trình để thu thập và phân tích dữ liệu cạnh tranh.  
Có các quá trình để đánh giá sự hiểu biết của nhân viên về tri thức có liên quan của tổ chức.  
Có các phương pháp cho chủ quá trình để đánh giá năng lực trong việc vận dụng các quá trình.  
Có các phương pháp xác định và trao đổi thông tin về vai trò của chủ quá trình trong việc quản lý nhân viên.  
5 Có các quá trình để thu thập và phân tích dữ liệu từ các bên quan tâm.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.18 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 9.4

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
9.4

Công nghệ

 1 Những tiến bộ trong công nghệ hiện tại được thực hiện không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Có một số quá trình để xác định các đổi mới và phát triển công nghệ mới nhất trong tổ chức hoặc các lĩnh vực liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến tổ chức.  
3 Có các quá trình đánh giá các lợi ích, rủi ro và cơ hội cho các sáng kiến được xác định và các công nghệ nổi bật được đưa ra và hỗ trợ sự phù hợp của các chiến lược sản phẩm và/hoặc dịch vụ.  
Có các quá trình để ước tính chi phí/lợi ích của việc áp dụng các cải tiến phù hợp và/hoặc các công nghệ mới xuất hiện.  
Có các quá trình để đánh giá khả năng tiêu thụ ở thị trường của các sáng kiến và/hoặc các công nghệ mới xuất hiện được lựa chọn.  
4 Tri thức của tổ chức và khả năng nguồn lực cần thiết để thích ứng với các đổi mới và/hoặc thay đổi công nghệ hay các tiến bộ được đặt ra.  
Có các quá trình để đánh giá các rủi ro và cơ hội của việc chấp nhận các đổi mới và/hoặc thay đổi công nghệ hoặc tiến bộ đã chọn.  
5 Có các quá trình để xem xét nhu cầu của các bên quan tâm và cung cấp một loạt các đổi mới như là các giải pháp để đáp ứng mong đợi của khách hàng.  
Tổ chức thực hiện các biện pháp để thông báo kịp thời về các công nghệ và phương pháp mới và lợi ích có thể có của chúng.  
Tác động của công nghệ mới và thực hành mới được theo dõi và đánh giá thường xuyên, có tính đến các ảnh hưởng nội bộ và bên ngoài, bao gồm các bên quan tâm và môi trường.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.19 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 9.5

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
9.5

Cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc

 1 Nhu cầu về cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc được giải quyết không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Có một số quá trình để giải quyết nhu cầu về cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc.  
3 Có các quá trình giải quyết rủi ro và cơ hội có thể áp dụng và thực hiện các hoạt động để xác định, phân bổ, cung cấp, đo lường hoặc theo dõi, cải tiến, duy trì và bảo vệ cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc.  
4 Có quá trình thực hiện các kỹ thuật nâng cao để cải tiến kết quả thực hiện và đảm bảo hiệu quả tối đa trong việc sử dụng cơ sở hạ tầng và nguồn lực môi trường làm việc.  
Các quá trình này được vận hành một cách chủ động và đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, bao gồm kết quả thực hiện các yêu cầu luật định và chế định.  
5 Cách thức mà cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc được quản lý trở thành một đóng góp quan trọng trong việc đạt được kết quả mong muốn.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.20 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 9.6

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
9.6

Nguồn lực do bên ngoài cung cấp

 1 Khái niệm về quan hệ đối tác với các nhà cung cấp bên ngoài không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
Các nhà cung cấp bên ngoài được xem là tạm thời và tổ chức không thấy có giá trị trong việc phát triển các mối quan hệ.  
2 Có sự hiểu biết hạn chế về giá trị trong việc thường xuyên có các nhà cung cấp bên ngoài sẽ đảm bảo một nguồn cung ổn định.  
3 Có mối quan hệ làm việc tốt giữa hai tổ chức, cùng việc trao đổi thông tin thường xuyên về các vấn đề liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp.  
4 Lãnh đạo cao nhất cam kết phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp bên ngoài, với các hành động để phát triển điều này ở quản lý cấp trung, nơi việc hợp tác chặt chẽ được thực hiện.  
Một số dự án phối hợp được thực hiện vì nó liên quan đến quá trình thực hiện sản phẩm cụ thể.  
5 Cả hai tổ chức đều hiểu đầy đủ giá trị của mối quan hệ.  
Có sự tương tác chặt chẽ giữa các nhân sự quản lý cấp cao trong hai tổ chức.  
Có chia sẻ một số thông tin thương mại nhạy cảm có liên quan.  
Cả hai tổ chức đều tham gia vào các dự án phát triển kinh doanh có lợi ích chung.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.21 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 9.7

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
9.7

Tài nguyên thiên nhiên

 1 Không quản lý tài nguyên thiên nhiên.    
Tổ chức sử dụng tài nguyên thiên nhiên theo yêu cầu của các quá trình của họ mà không xem xét các tác động tiềm ẩn đến sản phẩm và dịch vụ của họ trong tương lai.  
2 Tổ chức thực hiện một số thực hành tốt trong ứng dụng và sử dụng tài nguyên thiên nhiên hiện tại của mình.  
3 Việc quản lý tài nguyên thiên nhiên được điều chỉnh trong chiến lược hệ thống quản lý của tổ chức. Có một số bằng chứng về việc cải tiến việc sử dụng thực tế và giảm thiểu tác động tiềm ẩn của việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên.  
4 Tổ chức thừa nhận trách nhiệm của mình đối với xã hội trong việc quản lý tài nguyên thiên nhiên.  
Tổ chức đã thực hiện một số thực hành tốt nhất trong việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên hiện tại.  
5 Tổ chức thừa nhận trách nhiệm của mình đối với xã hội trong việc quản lý tài nguyên thiên nhiên liên quan đến vòng đời của sản phẩm và dịch vụ.  
Việc quản lý tài nguyên thiên nhiên được phổ biến rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực của tổ chức.  
Tổ chức giải quyết cả việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên ở hiện tại và tương lai theo yêu cầu của các quá trình của tổ chức.  
Tổ chức nhận thức được các xu hướng và công nghệ mới để sử dụng hiệu quả tài nguyên thiên nhiên, và liên quan đến nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.22 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 10.1

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
10.1

Phân tích và đánh giá kết quả thực hiện của tổ chức – Khái quát

 1 Sự cần thiết để cập nhật và hiểu rõ bối cảnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức được xác định không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Một số thông tin về kết quả thực hiện của tổ chức, tình trạng hoạt động và nguồn lực nội bộ, những thay đổi trong các vấn đề bên ngoài và nội bộ, nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm được thu thập và phân tích để cập nhật và hiểu bối cảnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.  
3 Thông tin có sẵn được thu thập để cập nhật và hiểu bối cảnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức theo cách được lên hoạch định  
4 Dựa trên phân tích toàn diện và xem xét các thông tin có sẵn, sự cần thiết phải cập nhật và hiểu rõ bối cảnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức được xác định.  
5 Một phương pháp tiếp cận có hệ thống được thiết lập để thu thập, phân tích và xem xét thông tin có sẵn và xác định sự cần thiết để cập nhật và hiểu về bối cảnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức và xác định cơ hội cải tiến, học hỏi và đổi mới hoạt động lãnh đạo của tổ chức.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.23 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 10.2

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
10.2

Chỉ số đánh giá kết quả thực hiện

 1 Chỉ các chỉ số đánh giá kết quả thực hiện cơ bản (ví dụ: chỉ tiêu tài chính, giao hàng đúng hạn, số lượng khiếu nại của khách hàng, cảnh báo pháp lý, tiền phạt) được sử dụng.    
Dữ liệu không phải lúc nào cũng đáng tin cậy.  
2 Có một bộ chỉ số đánh giá kết quả thực hiện giới hạn liên quan đến chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức và các quá trình chính.  
Chỉ số đánh giá kết quả thực hiện chủ yếu dựa trên việc sử dụng dữ liệu nội bộ.  
Các quyết định được hỗ trợ một phần bởi các chỉ số đánh giá kết quả thực hiện chính có thể đo lường (KPIs).  
3 Tiến bộ trong việc đạt được các kết quả đã hoạch định đối với các chính sách, chiến lược và mục tiêu trong các quá trình và chức năng có liên quan được xác định và theo dõi bởi các chỉ số đánh giá kết quả thực hiện thực tế.  
Nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên quan tâm khác được tính đến khi lựa chọn KPI có thể đo lường được.  
Các quyết định được hỗ trợ đầy đủ bởi các KPI đáng tin cậy, có thể sử dụng và có thể đo lường được.  
4 Các KPI có thể đo lường được lựa chọn một cách hệ thống để theo dõi tiến độ đạt được các kết quả được hoạch định đạt được theo sứ mệnh, tầm nhìn, chính sách, chiến lược và mục tiêu, ở tất cả các cấp và trong tất cả các quá trình và chức năng có liên quan trong tổ chức, thu thập và cung cấp thông tin cần thiết để đánh giá kết quả thực hiện và hiệu lực của việc ra quyết định.  
Các KPI có thể đo lường cung cấp thông tin chính xác, đáng tin cậy và có thể sử dụng, để thực hiện các kế hoạch hành động khi kết quả thực hiện không phù hợp với mục tiêu, hoặc cải tiến và đổi mới hiệu quả và hiệu lực của quá trình.  
5 Một quá trình được thiết lập để theo dõi tiến độ đạt được các kết quả theo hoạch định và đưa ra các quyết định bằng cách sử dụng các KPI có thể đo lường được.  
Các KPI có thể đo lường sẽ góp phần vào các quyết định chiến lược và chiến thuật tốt.  
Thông tin liên quan đến rủi ro và cơ hội được xem xét khi lựa chọn KPI có thể đo lường được.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.24 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 10.3

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
10.3

Phân tích kết quả thực hiện

 1 Kết quả thực hiện của tổ chức được phân tích một cách không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Phân tích chỉ giới hạn ở kết quả thực hiện của tổ chức.  
Một số công cụ thống kê cơ bản được sử dụng.  
3 Kết quả thực hiện của tổ chức được phân tích để xác định các vấn đề và cơ hội tiềm năng.  
Một quá trình phân tích có hệ thống được hỗ trợ bởi việc sử dụng rộng rãi các công cụ thống kê.  
4 Kết quả thực hiện của tổ chức được phân tích để:

– xác định sự không đầy đủ của nguồn lực;

– xác định việc không đủ hoặc không có hiệu lực về năng lực, tri thức của tổ chức và hành vi không phù hợp;

– xác định tri thức mới cần thiết của tổ chức;

– nhận biết các quá trình và hoạt động thể hiện kết quả thực hiện nổi bật có thể được sử dụng làm mô hình để cải tiến các quá trình khác.

  
Hiệu lực của quá trình phân tích được nâng cao bằng cách chia sẻ kết quả phân tích với các bên quan tâm.  
5 Kết quả thực hiện của tổ chức được phân tích toàn diện để xác định các thế mạnh tiềm năng được khuyến khích liên quan đến các hoạt động lãnh đạo của tổ chức, cũng như điểm yếu trong vai trò lãnh đạo và hoạt động của tổ chức, bao gồm:

– thiết lập chính sách và trao đổi thông tin;

– quản lý các quá trình;

– quản lý các nguồn lực;

– cải tiến, học hỏi và đổi mới.

  
Đối với phân tích, một khuôn khổ rõ ràng để chứng minh mối tương quan giữa vai trò lãnh đạo, hoạt động và tác động của chúng đối với kết quả thực hiện của tổ chức được sử dụng.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.25 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 10.4

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
10.4

Đánh giá kết quả thực hiện

 1 Kết quả thực hiện của tổ chức được đánh giá một cách không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Có đánh giá hạn chế về kết quả thực hiện của tổ chức.  
Lãnh đạo cao nhất hỗ trợ việc nhận biết và ban hành các thực hành tốt nhất.  
Một số sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh chính được đánh giá và so sánh.  
3 Các kết quả đạt được về kết quả thực hiện của tổ chức được đánh giá dựa trên các mục tiêu áp dụng.  
Kết quả thực hiện của tổ chức được đánh giá từ quan điểm về nhu cầu và mong đợi của khách hàng.  
Kết quả thực hiện của tổ chức được đánh giá bằng cách so sánh với chuẩn đối sánh được thiết lập hoặc được thống nhất.  
4 Khi các mục tiêu chưa đạt được, các nguyên nhân được điều tra với việc xem xét thích hợp việc triển khai các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức và quản lý nguồn lực của tổ chức.  
Kết quả đánh giá được hiểu một cách toàn diện và việc giải quyết mọi cách biệt được xác định được ưu tiên dựa trên tác động của chúng tới các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.  
Việc đạt được cải tiến về kết quả thực hiện của tổ chức được đánh giá từ góc nhìn dài hạn.  
Kết quả thực hiện của tổ chức được đánh giá từ quan điểm về nhu cầu và mong đợi của tất cả các bên quan tâm.  
5 Đối sánh chuẩn được sử dụng một cách có hệ thống như một công cụ để xác định cơ hội cải tiến, học hỏi và đổi mới.  
Tổ chức thường xuyên được các đơn vị bên ngoài mời làm đối tác đối sánh chuẩn.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.26 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 10.5

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
10.5

Đánh giá nội bộ

 1 Đánh giá nội bộ được thực hiện như là cách ứng phó các vấn đề, khiếu nại của khách hàng,…    
Dữ liệu được thu thập chủ yếu được sử dụng để giải quyết các vấn đề về sản phẩm và dịch vụ.  
2 Đánh giá nội bộ cho các quá trình chính được thực hiện thường xuyên.  
Dữ liệu thu thập được sử dụng một cách có hệ thống để xem xét việc quản lý các quá trình.  
Dữ liệu thu thập được bắt đầu được sử dụng trong cách thức phòng ngừa.  
3 Đánh giá nội bộ được thực hiện một cách nhất quán, bởi nhân sự có năng lực không tham gia vào hoạt động đang được kiểm tra, phù hợp với kế hoạch đánh giá.  
Đánh giá nội bộ xác định các vấn đề, sự không phù hợp và rủi ro, cũng như theo dõi tiến độ trong việc kết thúc các vấn đề, sự không phù hợp và rủi ro được xác định trước đó  
4 Các vấn đề, sự không phù hợp và rủi ro được xác định được phân tích toàn diện để xác định điểm yếu trong hệ thống quản lý.  
Đánh giá nội bộ tập trung vào việc xác định các thực hành tốt (có thể được xem xét để sử dụng trong các lĩnh vực khác của tổ chức) cũng như các cơ hội cải tiến.  
5 Một quá trình được thiết lập để xem xét tất cả các báo cáo đánh giá nội bộ để xác định các xu hướng có thể yêu cầu các hành động khắc phục trong toàn bộ tổ chức hoặc cơ hội cải tiến.  
Tổ chức lôi kéo các bên quan tâm khác vào các cuộc đánh giá của mình, để giúp xác định các cơ hội bổ sung để cải tiến.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.27 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 10.6

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
10.6

Tự đánh giá

 1 Tự đánh giá không được thực hiện.    
2 Tự đánh giá là có giới hạn, không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.  
3 Tự đánh giá được tiến hành một cách nhất quán và kết quả được sử dụng để xác định sự phát triển của tổ chức và cải tiến kết quả thực hiện tổng thể của tổ chức.  
4 Tự đánh giá được sử dụng để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, cũng như các thực hành tốt nhất của tổ chức, cả ở cấp độ tổng thể và ở cấp độ các quá trình riêng lẻ.  
Tự đánh giá giúp tổ chức ưu tiên, lập kế hoạch và thực hiện các cải tiến và/hoặc đổi mới.  
5 Tự đánh giá được tổ chức thực hiện ở tất cả các cấp.  
Các yếu tố của hệ thống quản lý được hiểu một cách toàn diện, dựa trên mối quan hệ giữa các yếu tố và tác động của chúng đối với sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa của tổ chức.  
Kết quả tự đánh giá được truyền đạt tới những người có liên quan trong tổ chức và được sử dụng để chia sẻ sự hiểu biết về tổ chức và định hướng tương lai của tổ chức.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.28 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 10.7

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
10.7

Xem xét

 1 Có một cách tiếp cận được thực hiện mà không được lên kế hoạch trước đó đối với việc xem xét.    
Khi xem xét được thực hiện, nó thường mang tính đối phó  
2 Các xem xét được tiến hành để đánh giá sự tiến bộ trong việc đạt được các chính sách, chiến lược và mục tiêu, và để đánh giá kết quả thực hiện của hệ thống quản lý.  
Các dự án có liên quan và các hành động cải tiến được đánh giá trong quá trình xem xét để đánh giá tiến độ so với kế hoạch và mục tiêu của chúng.  
3 Các xem xét có hệ thống về các chỉ số KPI có thể đo lường và các mục tiêu liên quan được thực hiện theo các khoảng thời gian được hoạch định định kỳ để các xu hướng được xác định, cũng như đánh giá tiến triển của tổ chức trong việc đạt được các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.  
Khi các xu hướng bất lợi được xác định, có ngay hành động đối với các xu hướng đó.  
Xem xét cho phép đưa ra quyết định dựa trên bằng chứng.  
4 Thông tin, kết quả từ đo lường kết quả thực hiện, đối sánh chuẩn, phân tích và đánh giá, đánh giá nội bộ và tự đánh giá, được xem xét toàn diện để xác định cơ hội cải tiến, học hỏi và đổi mới, cũng như xác định bất kỳ nhu cầu nào để thích ứng các chính sách, chiến lược và mục tiêu của tổ chức.  
Đầu ra từ các xem xét được chia sẻ với các bên quan tâm, như một cách để tạo điều kiện cho sự cộng tác và học hỏi.  
5 Các xem xét có hệ thống được sử dụng để xác định các cơ hội cải tiến, học hỏi và đổi mới các hoạt động lãnh đạo của tổ chức.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.29 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 11.1

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
11.1

Cải tiến, học hỏi và đổi mới – Khái quát

 1 Các hoạt động cải tiến được thực hiện không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
2 Các quá trình cải tiến cơ bản, bao gồm việc khắc phục và hành động khắc phục được thực hiện, dựa trên các khiếu nại của các bên liên quan.  
3 Các nỗ lực cải tiến, học hỏi và đổi mới có thể được chứng minh trong hầu hết các sản phẩm và một số quá trình chính.  
4 Các quá trình được thực hiện cho việc theo dõi liên tục các vấn đề bên ngoài và nội bộ có thể dẫn đến cải tiến, học hỏi và đổi mới, phù hợp với các mục tiêu chiến lược.  
5 Cải tiến, học hỏi và đổi mới được gắn kết như các hoạt động thường xuyên trong toàn bộ tổ chức và rõ ràng trong mối quan hệ với các bên quan tâm.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.30 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 11.2

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
11.2

Cải tiến

 1 Các hoạt động cải tiến được thực hiện không chính thức hoặc chỉ thực hiện khi cần.    
Nguồn lực cần thiết để đạt được cải tiến được cung cấp.  
2 Mục tiêu cho việc cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ và quá trình được cung cấp.  
Cách tiếp cận có cấu trúc được áp dụng nhất quán.  
3 Trọng tâm của các quá trình cải tiến phù hợp với chiến lược và mục tiêu, và lãnh đạo cao nhất có liên quan rõ ràng trong các hoạt động cải tiến.  
Các kế hoạch được thiết lập để trao quyền cho các nhóm và cá nhân tạo ra các cải tiến có liên quan đến chiến lược.  
Các quá trình cải tiến liên tục bao gồm các bên quan tâm có liên quan.  
4 Cải tiến và đổi mới dẫn đến việc học hỏi và cải tiến hơn nữa.  
5 Trọng tâm của cải tiến kết quả thực hiện là khả năng học hỏi, thay đổi và đạt được thành công dài hạn.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.31 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 11.3

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
11.3

Học hỏi

 1 Một số bài học được rút ra từ kết quả của các khiếu nại.    
Học hỏi chỉ trên cơ sở cá nhân, mà không có sự chia sẻ kiến thức.  
2 Việc học hỏi được tạo ra theo cách phản ứng lại từ phân tích có hệ thống các vấn đề và thông tin khác.  
Có các quá trình đối với việc chia sẻ thông tin và tri thức, nhưng vẫn theo cách thiếu chủ động.  
3 Lãnh đạo cao nhất hỗ trợ các sáng kiến cho việc học và là tấm gương cho mọi người.  
Có các hoạt động, sự kiện và diễn đàn được lên kế hoạch để chia sẻ thông tin.  
Các quá trình được thực hiện để xác định cách biệt về tri thức và cung cấp các nguồn lực cần thiết cho việc học tập được thực hiện.  
Các hệ thống được đưa ra để ghi nhận kết quả tích cực từ các đề xuất và bài học kinh nghiệm.  
4 Học hỏi được đề cập trong chiến lược và chính sách.  
Học hỏi được thừa nhận là một vấn đề quan trọng.  
Mạng lưới, kết nối và tương tác được khuyến khích bởi lãnh đạo cao nhất để chia sẻ kiến thức.  
5 Khả năng học hỏi của tổ chức tích hợp năng lực cá nhân và năng lực tổng thể của tổ chức.  
Học hỏi là nền tảng cho quá trình cải tiến và đổi mới.  
Văn hóa của tổ chức cho phép chấp nhận rủi ro và học hỏi từ những sai lỗi.  
Có sự tham gia của bên ngoài cho mục đích học hỏi.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Bảng A.32 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết của 11.4

Điều khoản Mức độ phát triển Kết luận
Mức độ Hạng mụca Có Kết quả/Nhận xétb
11.4

Đổi mới

 1 Có sự đổi mới hạn chế.    
Các sản phẩm và dịch vụ mới được giới thiệu không theo kế hoạch của quá trình đổi mới.  
2 Các hoạt động đổi mới dựa trên dữ liệu liên quan đến nhu cầu và mong đợi của các bên quan tâm.  
3 Các quá trình đổi mới cho sản phẩm và dịch vụ mới có thể xác định những thay đổi trong các vấn đề bên ngoài và nội bộ, để lên kế hoạch đổi mới.  
Rủi ro gắn với đổi mới theo hoạch định được xem xét.  
Tổ chức hỗ trợ các sáng kiến đổi mới với các nguồn lực cần thiết.  
4 Đổi mới được ưu tiên, với sự cân nhắc cân bằng giữa tính cấp thiết, sự sẵn có của nguồn lực và chiến lược của tổ chức.  
Các nhà cung cấp và đối tác bên ngoài tham gia vào các quá trình đổi mới.  
Hiệu lực và hiệu quả của các quá trình đổi mới được đánh giá thường xuyên như là một phần của quá trình học hỏi.  
Đổi mới được sử dụng để cải tiến cách tổ chức hoạt động.  
5 Các hoạt động đổi mới dự đoán những thay đổi có thể xảy ra trong bối cảnh của tổ chức.  
Các kế hoạch phòng ngừa được xây dựng để tránh hoặc giảm thiểu các rủi ro được xác định gắn với các hoạt động đổi mới.  
Đổi mới được áp dụng ở tất cả các cấp, thông qua những thay đổi về công nghệ, quá trình, tổ chức, hệ thống quản lý và mô hình kinh doanh của tổ chức.  
a Hạng mục được nêu trong các mức từ 3 đến 5 được dự kiến là một sự phát triển của tư duy dựa trên hướng dẫn được nêu trong điều được áp dụng.

b Điều này có thể bao gồm việc thừa nhận các khía cạnh mà tổ chức đang đáp ứng một phần mức độ phát triển.

 

Thư mục tài liệu tham khảo

[1] TCVN ISO 9001, Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu

[2] TCVN ISO/TS 9002, Hệ thống quản lý chất lượng – Hướng dẫn áp dụng TCVN ISO 9001:2015

[3] TCVN ISO 10001, Quản lý chất lượng – Sự thỏa mãn của khách hàng – Hướng dẫn về quy phạm đạo đức của tổ chức

[4] TCVN ISO 10002, Quản lý chất lượng – Sự thỏa mãn của khách hàng – Hướng dẫn xử lý khiếu nại trong tổ chức

[5] TCVN ISO 10003, Quản lý chất lượng – Sự thỏa mãn của khách hàng – Hướng dẫn giải quyết tranh chấp bên ngoài tổ chức

[6] TCVN ISO/TS 10004, Quản lý chất lượng – Sự thỏa mãn của khách hàng – Hướng dẫn theo dõi và đo lường

[7] TCVN ISO 10005, Hệ thống quản lý chất lượng – Hướng dẫn lập kế hoạch chất lượng

[8] TCVN ISO 10006, Hệ thống quản lý chất lượng – Hướng dẫn quản lý chất lượng dự án

[9] TCVN ISO 10007, Hệ thống quản lý chất lượng – Hướng dẫn quản lý cấu hình

[10] TCVN ISO 10008, Quản lý chất lượng – Sự thỏa mãn của khách hàng – Hướng dẫn về giao dịch thương mại điện tử giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng

[11] TCVN ISO 10012, Hệ thống Quản lý đo lường – Yêu cầu đối với quá trình đo và thiết bị đo

[12] TCVN ISO 10013, Hướng dẫn về tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng

[13] TCVN ISO 10014, Quản lý chất lượng – Hướng dẫn để thu được các lợi ích kinh tế và tài chính

[14] TCVN ISO 10015, Quản lý chất lượng – Hướng dẫn đào tạo

[15] ISO 10018, Quản lý chất lượng – Hướng dẫn về sự tham gia và năng lực của mọi người

[16] TCVN ISO 10019, Quản lý chất lượng – Hướng dẫn lựa chọn và sử dụng tư vấn hệ thống quản lý chất lượng

[17] TCVN ISO 14001, Hệ thống Quản lý môi trường – Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng

[18] TCVN ISO 14040, Quản lý môi trường – Đánh giá vòng đời của sản phẩm – Nguyên tắc và khuôn khổ

[19] TCVN ISO 14044, Quản lý môi trường – Đánh giá vòng đời của sản phẩm – Yêu cầu về hướng dẫn

[20] ISO/TR 14047, Environmental management – Life cycle impact assessment – Exemples of application of ISO 14042 (Quản lý môi trường – Đánh giá tác động của vòng đời sản phẩm – Ví dụ về việc áp dụng ISO 14042)

[21] TCVN ISO/TS 14048, Quản lý môi trường – Đánh giá vòng đời của sản phẩm – Định dạng tài liệu dữ liệu

[22] TCVN ISO/TR 14049, Quản lý môi trường – Đánh giá vòng đời của sản phẩm – Các ví dụ minh họa các áp dụng TCVN ISO/TR 14041 để xác định phạm vi, mục tiêu và phân tích kiểm kê vòng đời sản phẩm

[23] TCVN ISO/TR 14062, Quản lý môi trường – Tích hợp các khía cạnh môi trường vào thiết kế và phát triển sản phẩm

[24] TCVN ISO 19011, Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý

[25] ISO 19600, Compliance management systems – Guidelines (Hệ thống quản lý sự tuân thủ – Hướng dẫn)

[26] TCVN ISO 22000, Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm – Yêu cầu đối với các tổ chức trong chuỗi thực phẩm

[27] TCVN ISO 22301, An ninh xã hội – Hệ thống quản lý kinh doanh liên tục – Các yêu cầu

[28] ISO 22316, Security and Resilience – Organizational resilience – Principles and attributes (An ninh và khả năng thích ứng – Khả năng thích ứng của tổ chức – Nguyên tắc và thuộc tính)

[29] TCVN ISO 26000, Hướng dẫn về trách nhiệm xã hội

[30] TCVN ISO 31000, Quản lý rủi ro – Hướng dẫn

[31] ISO 37001, Hệ thống quản lý chống hối lộ – Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng

[32] TCVN ISO 39001, Hệ thống quản lý an toàn giao thông đường bộ – Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng

[33] ISO 45001, Occupational Health and safety management systems – Requirements with guidance for use (Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp – Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng)

[34] TCVN ISO 50001, Hệ thống quản lý năng lượng – Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng

[35] TCVN 11238 (ISO/IEC 27000), Công nghệ thông tin – Các kỹ thuật an toàn – Hệ thống quản lý an toàn thông tin – Tổng quan và từ vựng

[36] TCVN ISO/IEC 27001, Công nghệ thông tin – Hệ thống quản lý an toàn thông tin – Các yêu cầu

[37] TCVN ISO/IEC 27002, Công nghệ thông tin – Các kỹ thuật an toàn – Quy tắc thực hành quản lý an toàn thông tin

[38] ISO/IEC IEEE 24748-5, Systems and software engineering – Life cycle management – Part 5: Software development planning (Kỹ thuật hệ thống và phần mềm – Quản lý vòng đời – Phần 5: Lập kế hoạch phát triển phần mềm)

[39] IEC 60300-1, Dependability management – Part 1: Dependability management systems (Quản lý tính tin cậy – Phần 1: Hệ thống quản lý tính tin cậy)

[40] IEC 61160, Design review (Xem xét thiết kế)

[41] Sổ tay ISO. ISO 9001:2015 cho doanh nghiệp nhỏ – Phải làm gì? 2016. Xem tại: https://www.iso.org/publication/PUB100406.html

[42] Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems. ISO/TC 176/SC 2/N 544R3, 2008 (Hướng dẫn về Khái niệm và Sử dụng Phương pháp tiếp cận theo quá trình đối với hệ thống quản lý. ISO/TC 176/SC 2/N 544R3, 2008), Xem tại: https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/en/04_concept_and_use_of_the_process_approach_for_management_systems.pdf

[43] Thông tin ISO và hướng dẫn về ISO 9001 và ISO 9004, xem tại: https://committee.iso.org/tc176sc2

[44] Nhóm thực hành đánh giá ISO 9001. Các tài liệu. Có tại https://Committee.iso.org/sites/tc176sc2/home/page/iso-9001-auditing-practices-grou.html

 

MỤC LỤC

Lời nói đầu

Lời giới thiệu

1  Phạm vi áp dụng

2  Tài liệu viện dẫn

3  Thuật ngữ và định nghĩa

4  Chất lượng của tổ chức và thành công bền vững

4.1  Chất lượng của tổ chức

4.2  Quản lý tổ chức để đạt được thành công bền vững

5  Bối cảnh của tổ chức

5.1  Khái quát

5.2  Các bên quan tâm có liên quan

5.3  Vấn đề bên ngoài và nội bộ

6  Đặc trưng của tổ chức

6.1  Khái quát

6.2  Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và văn hóa

7  Sự lãnh đạo

7.1  Khái quát

7.2  Chính sách và chiến lược

7.3  Mục tiêu

7.4  Trao đổi thông tin

8  Quản lý quá trình

8.1  Khái quát

8.2  Xác định các quá trình

8.3  Trách nhiệm và quyền hạn đối với các quá trình

8.4  Quản lý quá trình

9  Quản lý nguồn lực

9.1  Khái quát

9.2  Con người

9.2.1  Khái quát

9.2.2  Sự tham gia của mọi người

9.2.3  Trao quyền và tạo động lực cho mọi người

9.2.4  Năng lực của con người

9.3  Tri thức của tổ chức

9.4  Công nghệ

9.5  Cơ sở hạ tầng và môi trường làm việc

9.5.1  Khái quát

9.5.2  Cơ sở hạ tầng

9.5.3  Môi trường làm việc

9.6  Nguồn lực do bên ngoài cung cấp

9.7  Tài nguyên thiên nhiên

10  Phân tích và đánh giá kết quả thực hiện của tổ chức

10.1  Khái quát

10.2  Chỉ số đánh giá kết quả thực hiện

10.3  Phân tích kết quả thực hiện

10.4  Đánh giá kết quả thực hiện

10.5  Đánh giá nội bộ

10.6  Tự đánh giá

10.7  Xem xét

11  Cải tiến, học hỏi và đổi mới

11.1  Khái quát

11.2  Cải tiến

11.3  Học hỏi

11.4  Đổi mới

11.4.1  Khái quát

11.4.2  Ứng dụng

11.4.3  Thời điểm và rủi ro

Phụ lục A (tham khảo) Công cụ tự đánh giá

Thư mục tài liệu tham khảo

TIÊU CHUẨN QUỐC GIA TCVN ISO 9004:2018 (ISO 9004:2018) VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG – CHẤT LƯỢNG CỦA TỔ CHỨC – HƯỚNG DẪN ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC THÀNH CÔNG BỀN VỮNG
Số, ký hiệu văn bản TCVNISO9004:2018 Ngày hiệu lực
Loại văn bản Tiêu chuẩn Việt Nam Ngày đăng công báo
Lĩnh vực Lĩnh vực khác
 Ngày ban hành 01/01/2018
Cơ quan ban hành Tình trạng Còn hiệu lực

Các văn bản liên kết

Văn bản được hướng dẫn Văn bản hướng dẫn
Văn bản được hợp nhất Văn bản hợp nhất
Văn bản bị sửa đổi, bổ sung Văn bản sửa đổi, bổ sung
Văn bản bị đính chính Văn bản đính chính
Văn bản bị thay thế Văn bản thay thế
Văn bản được dẫn chiếu Văn bản căn cứ

Tải văn bản